5 estratégias para testar rapidamente projetos de TI

Ainda que nossos currículos e perfis no LinkedIn nos coloquem como superhumanos, nós falhamos. E nenhuma dessas falhas é tão aparente como grandes projetos de TI que lideramos e gerenciamos.

A questão mais importante neste caso é: quão rapidamente podemos falhar em alguma iniciativa antes que haja um grande investimento nela? Falhar rapidamente, que será um dos temas do próximo report de gerenciamento de projeto em TI da InformationWeek EUA, é uma prática que pode fazer com que sua organização economize milhões de dólares.

Já trabalhei em empresas privadas e públicas e muitas delas têm algo em comum: muitas regras, controles e bastante burocracia. As checagens são todas bem intencionadas, mas, combinadas, tem um mesmo efeito: lentidão.

Ao mesmo tempo, projetos de TI começam a adquirir certa credibilidade e ganham mais tempo para sobreviver. Essas iniciativas ficam anexadas à carreira de certos gestores e, consequentemente, tem um efeito: os projetos ganham grande importância entre o staff ? e, nos corredores, se ouvirá coisas do tipo ?o que Mr. X dirá se você não executar bem o projeto?. Os patrocinadores não querem saber disso, eles querem que a iniciativa funcione. ?Meu nome está nisso.?

Os projetos, por si só, também ganham vida. Você sabe quando os responsáveis pelo data center insistirão que mais um reboot ou mais um conserto fará o upgrade correr melhor que reconhecer que o projeto está se convertendo em um pesadelo? É assim que alguns gerentes de projetos se encontram. Em vez de levantar bandeira de alerta dizendo que o projeto não tem recursos suficientes, foi mal concebido ou é alvo de uma ação que mostra que o investimento foi uma má ideia, esses profissionais têm sido treinados para empurrar o problema para frente.

A questão da burocracia irá, eventualmente, tardar o entendimento de que o projeto é uma má ideia ? mas não até que grandes investimentos sejam feitos.

Alex Adamopoulos, CEO da Emergn, uma consultoria de gestão de projetos com clientes como Bristish Airways e BT, afirma que tem visto milhões de dólares sendo gastos em projetos antes que as empresas façam uma convocação para declará-los fracassos. As organizações perdem mais que dinheiro nesses processos. Centenas ? muitas vezes milhares ? de empregados, em certo ponto, acabam com seus processos de trabalho durante o ciclo de vida de um grande projeto.

Então, se um projeto está condenado, as organizações, geralmente, tratam como herói aquele que pulou do barco antes de afundar, certo? Mas isso é muito complicado.

Em uma pesquisa para nosso report, encontramos cinco dicas de estratégia que ajudarão sua organização a falhar mais rapidamente.

1 ? Mantenha seu escritório de gerenciamento de projetos (PMO, da sigla em inglês) focado no negócio. ?Não tenha medo do negócio?, avisa Matt Anderson, diretor de PMO do Cerner. Mas o PMO precisa, primeiramente, desenvolver certa credibilidade no negócio. Os gerentes de projetos que iniciam os trabalhos com a premissa ?faremos o que for necessário para tornar o negócio um sucesso?, em vez de lançar mão de uma execução mais típica, dificilmente serão ouvidos por outros gestores e terão acesso a todos os recursos necessários.

2 ? Defina um critério para falha. Este critério começa com o executivo que patrocina o projeto. Os executivos não precisam falar para os gerentes de projeto que a iniciativa está pronta para falhar, até porque, frequentemente, no início, dificilmente ele apontará potencial de falha. Mas gerentes têm que saber que em algum momento eles podem precisar levantar a bandeira de fim do projeto, e os patrocinadores deverão entender os critérios com clareza. Gastamos muito tempo definindo o sucesso do projeto, mas investimos pouco ou nenhum tempo definindo onde o projeto pode falhar.

3 ? Atribua programas, não projetos. Se um projeto falha, isso não significa que o programa esteja mal. A maioria de nós toca muitos projetos de uma só vez. Não deixe que os gerentes de projeto fiquem fiéis a uma iniciativa, mas, sim, ao programa.

4 ? Adote processos de pequenas startups. Identifique processos que se encaixem no modelo de execução rápida. O livro ?The Lean Startup?, de Eric Ries, é um excelente ponto de partida.

5 ? Não declare ?feito?. Sua organização precisará promover algumas mudanças para criar um ambiente de falha rápida. Um problema frequente é declarar um projeto falho como pronto. Cesse os encontros, empurre o financiamento e continue. Declarar ?feito? significa que todos podem voltar a trabalhar da forma que estavam acostumados. E isso significa, também, permitir a continuidade de projetos sem direção e com elevação de custos. Aprenda com seus erros e, de maneira continuada, compartilhe esse conhecimento.

*Jonathan Feldman é editor colaborador da InformationWeek EUA e diretor de serviços de TI para uma cidade na Carolina do Norte. Siga-o no Twitter @_jfeldman