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Transformação cultural acelera o digital no Bradesco frente à pandemia

Desde a faculdade, Edilson Dias Reis parece predestinado a construir uma trajetória bem-sucedida no sistema financeiro. Ainda no estágio, desenvolvia hardware para bancos, como sistemas operacionais e software embarcado para terminais de caixa. Foi quando começou a dominar o funcionamento das máquinas.

Ao se formar em Ciência da Computação, logo ingressou no Banco BBM, onde atuou até assumir a posição de CIO da Ágora Investimentos em 2008. “A gente está acostumado a trabalhar com números, mas eles assustam quando vamos para o sistema financeiro”, brinca o executivo, que passou a integrar a equipe de TI do Bradesco em 2011, alguns anos depois da aquisição da Ágora pela instituição.

De lá para cá, percorreu os cargos de superintendente executivo, teve a oportunidade de coordenar a integração tecnológica com o HSBC e, na sequência, tornou-se diretor da área de sistemas do banco, até migrar para gestão da área de infraestrutura, no início deste ano.

“Aprendi muito no Bradesco, especialmente sobre liderança fundamentada no respeito”, ponto considerado fundamental por ele para o desenvolvimento do projeto que o consagrou vencedor do prêmio Executivo de TI do ano 2021, realizado pela IT Mídia, na categoria Desenvolvimento: transições Agile e DevOps.

Jornada de transformação lean digital

Para suportar a estratégia digital do Bradesco, baseada em inovação digital, plataformas digitais e open banking, a iniciativa “Transições Agile e DevOps” atualmente permeia a organização como um todo e visa à transformação cultural para propulsionar a aceleração digital a partir do uso de metodologias ágeis que permitem respostas rápidas para as necessidades dos clientes, envolvendo uso do método lean.

Tal mudança colocou à prova todo legado da organização com mais de 77 anos e quase 90 mil funcionários. Ao fazer um balanço dessa jornada, inaugurada há três anos, o diretor de TI atribui 90% do sucesso à transformação cultural.

O grande desafio, todavia, foi convencer um time que estava ganhando de que era preciso mudar. Apesar da resistência inicial, todos os colaboradores que passaram por essa transformação viraram embaixadores do programa na organização.

O projeto exigiu um grande trabalho colaborativo, formando e empoderando pessoas para criação de um ecossistema de vilas – equipes ágeis com foco em jornadas – responsáveis por prototipar, experimentar soluções e fazer entregas ágeis e assertivas. Em 2018, foram criadas as vilas Alta Renda, Mobile e Ágora e, no ano seguinte, CRM e Brain.

O modelo foi intensificado em 2020, um ano de grandes desafios socioeconômicos devido ao novo coronavírus. A transformação foi crucial para a aceleração digital em um ano tão atípico que necessitou que os bancos atuassem com entregas rápidas relacionadas a ações de apoio à sociedade, como disponibilização de novas soluções de autosserviço em canais digitais e reorganização financeira.

Somente no ano passado, foram investidos R$ 4 milhões para formação de times ágeis apoiados por metodologias de transformação digital, a fim de atender à demanda por digitalização acentuada pelo coronavírus. As entregas triplicaram em relação ao anterior, com lead time médio inferior a 90 dias. “Em um modelo tradicional, não conseguiríamos atender a essa demanda”.

O projeto, então, se consolidou com a criação de novas vilas e uma orquestração organizada a partir do Lean Office (vila que centraliza toda a governança do programa), com foco em LGPD, Transformação de Agências, Open Banking, BIA, Cartões, Gestão Documental, Cadastro, Moradia e Crédito Atacado.

Simbiose entre TI e negócio

A relação da TI com negócio começou como uma parceria para viabilizar a iniciativa, e evoluiu para uma simbiose. De uma dinâmica de corrida de revezamento, passando o bastão, as áreas passaram a navegar juntas com a mesma sintonia em um barco a remo, compara o CIO.

“Sempre destacamos que o programa transformação lean digital Bradesco é um projeto de negócios, de forma que a área é a grande polinizadora dessa cultura, sendo a tecnologia um meio”. Isso também exigiu uma mudança no perfil do profissional de TI, que hoje interage com os outros departamentos e é parte fundamental do processo.

As vilas somam mais de 30 e abrangem cerca de 1.300 funcionários e colaboradores externos que trabalham com metodologias ágeis e práticas de DevSecOps. Essas estruturas são lideradas por um executivo de negócio, apoiado por pares de tecnologia, consumer experience, arquitetura, entre outros, além de suportadas pelo RH.

Como já apresentavam bom rendimento em experiências anteriores de trabalho remoto, se adaptaram facilmente ao modelo home office, adotado em março do ano passado, e conseguiram triplicar a produtividade para atender à demanda frente à pandemia. A simbiose com o negócio também possibilitou a priorização de entregas do MVP considerando as necessidades dos clientes.

Atualmente, cerca de 75% das iniciativas do portfólio do banco são desenvolvidas em releases ágeis, e devem caminhar para 90% no futuro. Para Reis, romper com o modelo de comando e controle, incentivando a criatividade e o protagonismo de cada membro da equipe, mesmo em um setor altamente regulado, é a chave para o sucesso do projeto.

A liderança pelo exemplo assume um papel essencial nessa mudança de cultura: “aprendi que você precisa ser o líder que pratica o que fala para convergir outras pessoas para o mesmo propósito”.