“Somos líderes, não somos followers”, diz Marcelo Porto, presidente da IBM Brasil

Com 28 anos de IBM (30, se incluir os dois anos em que trabalhou como estagiário), o novo presidente da IBM Brasil, Marcelo Porto, já passou por praticamente todas as áreas da companhia. Antes de assumir o principal cargo da IBM Brasil, em janeiro deste ano, Porto atuava como Vice Presidente de Vendas da companhia.

O novo presidente da IBM concedeu entrevista exclusiva à Computerworld para falar dos desafios globais e locais da Big Blue; das oportunidades que a nova economia digital abre para as empresas de todas as áreas; da mudança dos ecossistemas (um dos seus temas favoritos) e das armas da companhia para, em quatro anos, ter US$ 40 bilhões de dólares da sua receita anual gerados pelas novas plataformas.

“A IBM está investindo US$ 4 bilhões nos próximos quatro anos nas iniciativas estratégicas para que elas representem 40% da receita da companhia em 4 anos – US$ 40 bilhões. Estamos falando de Commerce, Seguranca, Cloud, Analytics, Ecossistemas e Watson. Outra camada em que estamos investindo é inovar o nosso portfólio core e apostar a estratégia de Open Power. Esse framework define o que vamos fazer nos próximos cinco anos”. 

Duas revoluções

Marcelo Porto carrega na bagagem um item precioso para quem ocupa uma posição executiva desse porte: o privilégio de participar de duas revoluções seminais na companhia ao longo de sua carreira.

A primeira, em 1993, trabalhando na sede da IBM em Armonk, New York, quando acompanhou a estratégia do CEO e chairman, Lou Gerstner, para reinventar a IBM e restaurar sua saúde financeira. Gerstner, um outsider (era CEO da Nabisco antes da IBM), impediu que a IBM se desintegrasse em várias unidades independentes, chamadas de “Baby Blues”, e acertou o foco e as finanças da companhia.

A segunda revolução é a que acontece desde 2012, sob o comando da CEO e presidente, Ginni Rometty. Em 2012, Porto passou um ano na sede da IBM, em Armonk, participando dos comitês que apoiavam Ginni no desenvolvimento de projetos com clientes de todo o mundo e no entendimento da organização. 

“Saí daqui como VP de software e fui à sede mundial para assessorar a CEO, trabalhando no grupo de estratégia e no grupo de tecnologia. Ginni é impressionante, uma pessoa incrível. Comunica-se de forma clara, inspiradora, e sabe o que perguntar e o que definir. Durante o ano em que estive lá ela fez 370 reuniões com clientes! Foi uma experiência gratificante e muito tensa, em um ambiente intolerante à falha. Perdi 12 quilos, mas já os achei de volta”.

Porto é enfático na sua certeza de que Ginni Rometty comanda a Big Blue na direção certa: “O desafio da transformação enfrentado pela Ginni é maior que o de Gerstner em 1993. Primeiro, porque não é uma briga só da IBM, é um desafio para toda empresa da área de TI. Segundo, porque financeiramente a IBM está robusta, geramos caixa, temos lucro e a discussão que existe sobre o crescimento da receita é uma opção, porque estamos eliminando a receita que não nos interessa para trocar pela receita nova. As novas tecnologias e os novos ecossistemas estão transformando os modelos de negócios e a IBM tem essas plataformas.”

“A IBM tem uma essência: nos renovamos em ciclos e continuamente descartamos tecnologias ao avançar para um novo. As decisões da Ginni tiraram do portfólio US$ 7 bilhões de dólares de receita e, claro, há pressão para trazer de volta esses 7 bilhões, mas estamos buscando a receita boa, a receita com lucratividade. Isso reposiciona a companhia no médio prazo e temos boas fundações.”

Uma nova IBM

“Tem uma transformação gigante no mercado. Se nós queremos puxar essa transformação precisamos estar sempre na fronteira. Não somos followers, somos líderes. Esse é o 22o ano consecutivo em que a IBM é campeã mundial em registro de patentes. A cada 72 minutos um funcionário da IBM registra uma patente. Fizemos parceria com a Apple, parceria com Twitter; parceria com Facebook; parceria com Weather Company.”

“Criamos uma companhia de Internet das Coisas (IoT); criamos uma unidade de Analytics; montamos uma unidade de Computação Cognitiva; criamos uma unidade para segurança e somos a maior companhia de segurança do mundo (sem antivírus). Criamos uma unidade de commerce relacionada com toda a cadeia de experiencia do usuário. Temos uma unidade de Cloud Computing.”

“Acabamos de fazer um refresh na linha de mainframes, com o Z13. Investimos em novos produtos de storage. Enfim, mantivemos plataformas de hardware importantes para o futuro. E nos desfizemos de plataformas cujos ciclos consideramos encerrados. Se decidimos investir em cloud, faz todo sentido nos desfazer da áreas de servidores de pequeno porte.”

Futuro da computação

“Estamos começando a terceira onda da computação na IBM. A primeira, lá atrás, era a das máquinas tabuladoras. A segunda, que está ainda em curso, é a onda das máquinas programáveis. Entendemos que a terceira onda é a das máquinas cognitivas. Computação cognitiva é um fato. No Brasil, o Watson vai falar português já. Será sua terceira língua, após o inglês e o japonês. O português passou à frente do espanhol porque já temos casos no mercado brasileiro que justificam isso.”

“Queremos criar um ecossistema para fora com o Watson. Nesse caso temos 3 modelos para ele: a solução on-premisses, para clientes; a plataforma aberta, com APIs que permitem aos desenvovedores usar os serviços de computação cognitiva e criar aplicações para os clientes; e além da plataforma aberta também temos o Blue Mix, um portfólio de software que pode ser usado em nossa plataforma”. 

Ecossistemas e plataformas

“Novos modelos e tecnologias, internet das coisas, mobilidade, cloud computing, social commerce, tudo isso, junto com a infraestrutura de rede, mudou e levou o cenário das relações comerciais e entre pessoas para muito além dos bairros. A maior empresa de transporte individual do mundo é o Uber, que não tem um táxi sequer. O Waze é uma plataforma alimentada por um ecossistema forte (nós alimentamos o waze). O Facebook é outro ecossistema que gera receita com conteúdo sem publicar uma linha sequer própria.”

“Essas plataformas começam a ameaçar os modelos tradicionais, em qualquer área. E é preciso entender que os novos modelos de negócio só são viáveis porque a tecnologia (cloud, big data, computação cognitiva) permite que isso aconteça”. 

Negócios no Brasil

“Estamos buscando chegar a novas audiências com nossa equipe de vendas. Queremos falar com CFOs, CMOs, diretores de RH etc. Os novos interlocutores ampliaram o foco da IBM para além CIO sem perder o CIO de vista. Trabalhamos intensamente na mudança do perfil da força de vendas, que tem de entender como pensam esses novos interlocutores. Nosso portfólio é rico e cheio de alternativas e estamos educando a força de vendas nesse sentido. Sou paranóico por segmentar a força de vendas por verticais de indústria.”

“Não existe mais a venda da tecnologia pela tecnologia. O que precisamos levar é a solução de negócios, o benefício da tecnologia nos negócios. Num cenário econômico difícil como o atual no país, as empresas precisam se focar em eficiência e nosso discurso é a combinação da inovação com a eficiência. O foco em inovação não quer dizer que as novas tecnologias não ajudem a ser mais produtivo. Uma campanha de marketing segmentada que se alimenta do conhecimento das redes sociais, por exemplo, representa um ganho de eficiência.”

Inovar ou perecer

“Quem estiver olhando a tecnologia como custo vai sucumbir. Quem fizer isso vai desaparecer. Só se ganha eficiência se mudar a tecnologia e os processos. As companhias têm de revisitar seus modelos. As empresas morrem ou falham porque ou acham que são grandes demais para falhar ou orgulhosas demais para mudar. Isso nós sabemos fazer bem na IBM: o que funcionou até hoje não vai nos garantir sucesso para amanhã.”

“As empresas precisam olhar tecnologia com visão de inovação de negócios. Acho que tem muitas empresas no país que não sabem como a tecnologia afeta seu negócio. Assim como toda empresa tem problema de segurança e não admite ou age a contento. A questão da inovação segue no mesmo paralelo. Mudanças tecnológicas afetam todos os aspectos em torno de uma empresa e as empresas em torno delas. Imagine, por exemplo, como será o modelo de negócios das empresas de seguro quando os carros autônomos forem mainstream.”