Quatro abordagens de transformação tecnológica

No momento em que o digital entrou de vez nas estratégias de negócios das empresas, é o tempo de refletir sobre alguns aprendizados e analisar os quatro tipos mais comuns de transformações tecnológicas que estão viabilizando toda essa evolução nos negócios.

Primeiro, é preciso reconhecer a relevância dos perfis e carga histórica das empresas em dimensões tecnológicas. Eleger a estratégia tecnológica mais promissora considerando a realidade das organizações e suas aspirações de negócio é uma tarefa essencial.

Não adianta imaginar que toda empresa é uma startup que nasceu no ano passado. Das 18 empresas brasileiras de capital aberto que constam na lista da Forbes 2000, 17 nasceram antes de 1990. Portanto, tudo que falamos hoje sobre tecnologias viabilizadoras de jornadas digitais como computação na nuvem, mobilidade, redes de alto desempenho, novas formas de alavancar o poder dos dados e IoT, não eram realidade de ampla adoção nesse tempo, especialmente no Brasil.

O que quero dizer com isso? Cada empresa carrega um legado tecnológico, resultado de sua história, níveis de investimento, escolhas de tecnologias disponíveis à época, aquisições e fusões, competências e formas de trabalhar, e o nível de relevância dada à inovação.

Também precisamos entender que o nível de disrupção das tendências em cada segmento e aspirações de cada empresa trazem implicações e desafios distintos. Otimização de processos orientados a dados e sensores na indústria, ecossistemas inovadores na saúde, predição e roteamento inteligente de serviços em empresas de energia, autosserviço para cidadãos no governo, open banking em serviços financeiros, omnicanalidade no varejo… É essencial saber o que ocorre em cada segmento, mas no mundo real, é crucial olhar especificamente para a empresa, seus clientes, concorrentes e parceiros.

Assim, conseguimos entender o que uma tendência ou aspiração significa para aquela empresa em particular. Isso se aplica tanto sob a ótica do impacto proporcionado quanto na perspectiva da complexidade de realização. E, aqui, não estou falando apenas de esforço e investimento, mas do avanço necessário no emprego de disciplinas de ciência, engenharia, tecnologia e matemática, além dos caminhos possíveis de realização pragmática para colocar a transformação de pé.

Com isso, podemos articular quatro tipos comuns de transformação tecnológica comuns nos últimos anos, conectando os dois conceitos acima. A conclusão é clara: abordagens distintas de transformação tecnológica variam de acordo com o nível de disrupção e os entraves causados pela carga histórica da organização.

Se fôssemos ilustrar essas quatro transformações em um gráfico que cruzasse o nível de disrupção da aspiração estratégica e tendências do setor com o grau de entraves tecnológicos causados pela história da corporação, chegaríamos a um modelo, obviamente simplificado, na seguinte direção:

Estabelecer as fundações tecnológicas

Engana-se quem imagina que esse é um cenário fácil. O ensino à distância, por exemplo, foi regulamentado em 1996, pela Lei 9.394, e poderíamos dizer que essa modalidade de educação já não deveria ser tratada como algo tão disruptivo assim.

Mas se as fundações tecnológicas já tivessem sido criadas com sucesso, não teríamos tantos jovens passando por uma péssima experiência no ensino à distância, trazendo inúmeras consequências negativas tanto para os indivíduos, de forma imediata, como para o mercado de trabalho em alguns anos.

Esse é um cenário onde a necessidade está em criar as fundações tecnológicas, uma arquitetura pautada em conceitos e tecnologias modernas, com alavancagem de dados, experiência de usuários marcante, e ter a capacidade de emplacar um modelo ágil de test & learn para crescimento incremental das capacidades e serviços ofertados. A tendência é que casos de sucesso que iniciem em uma oferta particular ou unidade de negócio gerem atração na organização e a digitalização ganhe espaço progressivamente.

Integrar uma arquitetura fragmentada

Empresas globais ou de múltiplas unidades de negócio que foram adquiridas ou cresceram de maneira caótica são ótimos exemplos disso. Os resultados de cada parte podem até ser razoáveis, mas é frequente o cenário de altíssima fragmentação tecnológica, com sombreamentos e duplicidades de soluções, dados inconsistentes dos quais não sabemos a fonte verdadeira, falta de integridade e custo e velocidade para adaptação frente a novas necessidades de negócio aquém do desejado.

Portanto, um caminho possível nesse contexto está em integrar essa arquitetura fragmentada, que pode significar a simplificação do portfólio de sistemas, otimização de infraestrutura, novos componentes de integração moderna pautadas em orquestração de APIs, eventos, serviços, modernizações seletivas, e esforços orientados a alavancar os benefícios em redução de custos para viabilizar a injeção de investimentos no que verdadeiramente importa.

Esse último item é importante porque nem sempre a corporação está disposta a fazer investimentos que vão trazer adaptabilidade tecnológica de forma horizontal, sem um case for change pautado em negócio. Portanto, é importante encarar a transformação do IT spend de forma que parte desse tipo de transformação seja, essencialmente, self-funded.

Modernizar a arquitetura tecnológica

Sob a ótica do cliente, tenho certeza de que você pode elencar vários exemplos nessa categoria. Sites de e-commerce que não ofereciam nada de especial se transformam em plataformas prontas para a omnicanalidade, com serviços adicionais e conhecimento personalizado do cliente. Tudo isso, por trás de um website bonito, exige uma boa dose de modernização.

Se olhássemos mais de perto esse tipo de transformação, veríamos que tipicamente são misturas de trocas de soluções, melhorias em outras, redesenhos de processos e jornadas do cliente. E torna-se crucial a escolha do escopo de modernização com jornadas (seja de colaboradores, parceiros ou clientes) de maneira que esteja fortemente associada a um novo patamar de resultados de negócio.

Não se engane. Nenhuma empresa queima dinheiro fazendo modernizações somente para ter uma tecnologia moderna e ter orgulho disso. A clareza das aspirações e prioridades estratégicas deve ser um input essencial em investimentos dessa natureza.

Construir uma nova plataforma

Você já viu bancos, seguradoras, grandes operadores de serviços de saúde, criarem o que alguns chamam de engine 2, não é verdade? Por vezes, isso é o resultado de uma alta dificuldade de adaptar ou modernizar a tecnologia existente na corporação para viabilizar novas prioridades estratégicas, e o caminho acaba sendo construir algo novo como se estivéssemos partindo do zero.

Por vezes, a empresa até possui os recursos necessários para realizar a modernização, mas o timing não funciona. Aquela adaptabilidade que mencionei mais acima da arquitetura tecnológica é baixa, e levaria anos para se chegar a um resultado equivalente.

Na prática, as coisas não funcionam bem assim, como “partir do zero”, mas a essência é essa. O maior cuidado nessa construção é garantir que o novo já não seja imediatamente um legado problemático, e buscar clareza do que será feito com todo o restante dos recursos tecnológicos que foram construídos ao longo dos anos. Otimizar e integrar, como se estivéssemos falando de atividades de fusões e aquisições de duas organizações, pode ser um caminho possível.

Portanto, embora esses arquétipos sejam simplificações não exaustivas, ajudam na reflexão de considerar estratégias distintas nas transformações viabilizadas por tecnologia, em tempos onde essa capacidade é vital para os negócios.

*Murilo Rodrigues é Expert Senior Manager de Enterprise Technology da Bain & Company