Os líderes do “novo normal”

Com o período inicial de quarentena já terminado e sua previsão, ao menos até o fechamento desta matéria, é seguir até o início de junho, muita coisa precisou ser adaptada dentro do mundo corporativo para se ajustar ao “novo normal”. E a forma como os gestores tratam da liderança foi uma delas. 

Por uma série de questões geográficas e geopolíticas, o Brasil sempre esteve distante de eventos como guerras e doenças, e mesmo a crise de 2008 não afetou tanto o país por conta do contexto vivido na época. Por conta desses fatores, o nosso panorama corporativo nunca teve uma fusão muito grande dentro da vida pessoal como agora.  

E como os gestores estão atuando para auxiliar os colaboradores a se ajustarem a esse novo momento para garantir a continuidade do negócio? Conversei com Cássio Pantaleoni (Presidente do SAS Brasil) e Cristina Palmaka (Presidente da SAP Brasil) para entender as práticas adotadas e as expectativas de negócio para o curto prazo. 

Um olhar (ainda) mais humano 

A percepção de que seria necessário ajustar o trabalho com outras demandas relativas à vida pessoal sempre esteve bem clara para ambos os líderes. “No momento em que você está em casa e os filhos te interrompem, tem rusgas e decisões sobre quem vai lavar roupa, passar roupas etc, o senso [de separação entre trabalho e vida pessoal]se dilui naturalmente”, avalia Pantaleoni. 

Para lidar com essa situação, o executivo avalia que é necessário que os gestores tenham uma preocupação extra em acordar os objetivos do negócio com as demandas e preocupações dos colaboradores. 

“A liderança é, antes de tudo, uma representação daquilo que é o explicitamente comunicado pelo grupo e o que fica implicitamente dito quando comunicado. O grupo tem que se sentir representando. Se a tua filosofia encontra uma dissonância do grupo, se esse ponto em comum não existe, fica complicado.” 

Palmaka também acredita que o momento atual exige dos gestores uma avaliação muito mais cuidadosa: “Eu passei por várias crises durante minha carreira, mas elas sempre tinham um cunho econômico. A atual é muito diferente, pois toca na vida das pessoas. Por isso, esse momento demanda uma liderança muito diferente”. 

Segundo a profissional, um aspecto decisivo para atravessar tanto o momento atual como o pós-quarentena é uma postura transparente, no sentido de que o líder irá aprender junto com a equipe quais dinâmicas que darão certo para o grupo: “É preciso ter um pouco de humildade para saber que não temos todas as respostas, que estamos passando por um aprendizado enorme e que vamos sair mais preparados e fortalecidos”. 

Manutenção e mudanças de cultura 

A presidente da SAP explica que, pessoalmente, prefere realizar todas as reuniões com a função de vídeo ativada, para garantir maior proximidade com os outros participantes. 

Transportando essa prática para a empresa como um todo, a gestora afirma que a recomendação dada para os funcionários é de estabelecer uma comunicação constante com as equipes — especialmente os colaboradores que trabalham alocados nos clientes por conta das necessidades dos projetos.  

“Estamos conseguindo manter todos os projetos sem atrasos e tivemos várias lives com os roll outs dentro do serviço de consultoria. Também estamos fazendo demos de mais de 100 pessoas de forma completamente remota”, explica.   

O sistema de trabalho à distância fez com que a própria Palmaka repensasse uma prática até então imutável: fechar acordos comerciais de forma remota. “Eu deixei de participar de reuniões porque a gente achava que não era um sinal de prestígio [o formato de videoconferência]. Várias vezes já mudei todo o meu dia para viajar e estar em um encontro para só fazer a abertura de 30 minutos”. 

Com a covid-19, essa prática está sendo mudada internamente “Eu fiz uma reunião com o governo do Rio Grande do Sul para fechar uma parceria, eles lá e a gente aqui.” 

Também adepto do uso de videoconferências, o presidente do SAS criou outra iniciativa para reforçar a união da companhia: um boletim chamado Diário de Bordo, escrito diariamente por ele e com atualizações da empresa. Para reforçar o engajamento, Pantaleoni resolveu criar gincanas, como jogos de adivinhação com base em uma foto de criança de algum colaborador. 

“É uma gamificação do processo de integração. Eu meço o engajamento e tem sido fantástico:  25% dos colaboradores do SAS já deram feedbacks positivos sobre o Diário de Bordo”, afirma 

Os negócios de agora 

O período de mudanças também provocou uma transformação nos tipos de projetos que ambas estavam trabalhando. No SAS, Pantaleoni explica que o perfil dos trabalhos executados pelos profissionais mudou bastante de ângulo nas últimas semanas 

“Eu vejo que a tendência, no curto prazo, é [que as empresas passem a] deixar projetos estruturantes de lado para focar em MVPs que permitam a continuidade dos negócios”. O executivo citou um projeto recente que, por meio de automatização, reduziu em 71% o nível de cancelamento de um serviço prestado por um cliente”.  

Já Palmaka identificou um aumento em duas linhas de serviço: o uso de alguns módulos da plataforma Ariba (focada em distribuição de suprimentos) para realizar a digitalização desse processo, e o uso de serviços do Qualtrics (plataforma que mede experiência de consumo) como como colaboradores e clientes estão administrando o trabalho remoto. 

A equipe da SAP também observou uma modificação no qual os projetos de longo prazo estão substituídos por soluções focadas na experiência de uso e novos modelos de negócio. Além disso, há um reforço na contratação de serviços que auxiliem os clientes a digitalizarem processos, de forma a ganhar mais agilidade quando a sociedade voltar ao que se convencionou chamar de novo normal: “Todo o mundo está com um grande foco de que isso vai passar”, afirma  

Reforçando o cuidado com a saúde mental 

Toda a questão da pandemia e o sistema de distanciamento causa impactos na saúde mental dos colaboradores e muitas companhias estão adotando medidas para endereçar o assunto. Logo após o início da quarentena, a direção do SAS começou a receber relatos de funcionários que se sentiam extenuados psicologicamente por conta das demandas pessoais e profissionais. 

“Quando eu ouvi isso do RH, nós disponibilizamos uma iniciativa, um apoio psicológico que se dá com um número de sessões para desenvolver uma jornada que ajude a ter maior estabilidade emocional”, explica Pantaleoni. “São 30 encontros para ajustar a pessoa ao encontro que estamos vivendo”. 

Saúde mental já era um tema tratado dentro da SAP bem antes da pandemia, muito por conta da percepção de Palmaka: “Comecei a olhar sobre esse assunto, porque sempre encarei o esporte como terapia, mas comecei a ver que pessoas são diferentes e precisam de mais alternativas”. 

A executiva explicou que desde o ano passado realiza uma parceria com a startup Vittude, que intermedia o contato à distância entre psicólogos e pacientes, para realizar uma reunião semanal para falar sobre controle de estresse, ansiedade e outras práticas 

“No começo, o pessoal vinha meio receoso porque ainda há um estigma. Por isso, começamos pelos líderes e estamos com uma adesão bacana, um interesse bem genuíno”, explica. No início do ano, as sessões contavam com menos de 100 participantes. Número que, na quarentena, chegou a 400.