O pivô da pandemia: 5 principais lições de liderança que durarão

Para navegar na pandemia, os líderes de TI tiveram que repensar os relacionamentos da equipe e improvisar novas maneiras de realizar o trabalho

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5:04 pm - 05 de abril de 2022

Dois anos após uma pandemia global fechar o mundo pela primeira vez – e os departamentos de TI assumiram um papel de liderança na manutenção da sobrevivência das empresas – a função de TI mudou para sempre.

À medida que a poeira baixou, muitos líderes de tecnologia descobriram que as mudanças que foram forçadas a fazer em suas estratégias de trabalho, estilos de liderança e estruturas de equipe acabaram sendo epifanias transformadoras de equipe que perdurarão no futuro.

Desde quebrar barreiras à colaboração e inovação, até perceber a importância da empatia e ser intencional sobre os relacionamentos, os líderes de tecnologia compartilham epifanias estratégicas que descobriram após dois anos de pandemia – e esperam ser fatores-chave na forma como lideram no futuro.

Crowdsourcing de funcionários pode gerar ideias inovadoras

Os primeiros dias da pandemia ensinaram a organizações como a Avery Dennison o poder da agilidade e da experimentação. Também ensinou ao fabricante de materiais de embalagem como usar a TI para criar uma organização flexível o suficiente para responder a crises e criar soluções.

O Centro de Excelência em Inovação Digital (DICE) da empresa realizou sessões de ideação digital usando uma técnica que chama de brainwriting para reunir ideias dos funcionários mais próximos dos desafios. Hoje, ela usa essas mesmas técnicas para aumentar a eficiência e o crescimento.

Brainwriting envolve todos os participantes anotando ideias para resolver um desafio específico, como “Como nos mantemos conectados com nossos clientes durante a pandemia de Covid-19?” As sessões são separadas em rodadas cronometradas, e após cada rodada as ideias são passadas para o próximo participante que as utiliza como gatilho para seus pensamentos. Por fim, os participantes avaliam as ideias em termos de valor e esforço para ajudar a identificar ideias inovadoras de crowdsourcing pelo grupo.

Os participantes geraram mais de 390 ideias – uma média de 98 ideias por sessão – que impactam os clientes, fábricas, funcionários e produtos da Avery Dennison. O DICE fez parceria com unidades de negócios para priorizar e rastrear todas as ideias em andamento, desde a concepção original até a implementação — em novos produtos e serviços, processos aprimorados e experiências aprimoradas para clientes e funcionários. A equipe do DICE iniciou 31 experimentos, com 37% deles chegando à produção após a conclusão.

A empresa aprendeu que “com agilidade e experimentação, podemos testar ideias rapidamente, iterar rapidamente e lançar produtos e serviços mínimos viáveis que melhoram as experiências relacionadas a nossos clientes, fábricas, funcionários e produtos”, diz Nick Colisto, Vice-Presidente e CIO na Avery Dennison.

Por exemplo, durante a pandemia, a organização teve dificuldade em realizar inspeções físicas nas fábricas ou fornecer assistência técnica aos trabalhadores do chão de fábrica devido às restrições de viagem, distanciamento social e segurança no local de trabalho, diz Colisto. Em resposta, o DICE iniciou uma prova de conceito para alavancar a computação vestível e as tecnologias de realidade aumentada para ajudar os trabalhadores a ver todas as instruções de trabalho relevantes, tirar fotos e realizar chamadas de vídeo bidirecionais para se conectar imediatamente com especialistas em chamadas individuais ou em grupo. A equipe foi ajudada com anotações de realidade aumentada ao vivo para documentar cada etapa. “Agora estamos disponibilizando a solução para mais fábricas”, diz ele.

Afrouxar a cadeia de comando fortalece a tomada de decisões

Embora novas barreiras físicas tenham surgido durante a pandemia, como máscaras e distanciamento físico, algumas das antigas barreiras artificiais, como hierarquia e rigidez departamental, foram derrubadas em organizações que buscam encontrar novas maneiras de colaborar em ambientes de trabalho tensos e de repente totalmente remotos.

“Encontrei-me trocando ligações e mensagens com colegas de todos os níveis da organização, a qualquer hora da noite, nos primeiros dias da pandemia – uma mudança bem-vinda e que nos permitiu ser proativos diante do desafio”, diz Angela Yochem, Vice-Presidente Executiva e Diretora de Transformação e Diretora Digital da Novant Health. “Todo mundo reconheceu que estávamos todos juntos nisso, e não era hora de fazer cerimônia quando alguém, dois ou três níveis acima do organograma, tinha informações que eram necessárias imediatamente”.

À medida que a organização retorna a um novo normal, “vimos comunicações e conversas mais fluidas e casuais. Podemos enviar mensagens de texto ou mensagens para as pessoas para informações rápidas ou uma checagem mais instintiva – e todos estão dispostos a fazer o mesmo”, diz Yochem.

O resultado tem sido uma maior relação de trabalho com colegas em todos os níveis da empresa, diz ela. “Isso é algo que pretendo continuar a nutrir, dada a importância da visibilidade, conexão e colaboração em tempos de mudança.”

A automação libera recursos importantes para inovação

À medida que o trabalho remoto se tornou uma realidade para a Sequoia Capital em 2020, Avon Puri, Diretor Digital Global e sua equipe foi obrigada a automatizar alguns dos processos que normalmente não teriam tocado porque os funcionários estavam trabalhando em locais externos.

“Coisas tão simples quanto os processos de integração e desligamento – a automação entre nossos sistemas de pessoal, conformidade e equipes de tecnologia – que nos foram impostas. Agora que estamos voltando aos escritórios, ter esse processo tem sido muito útil porque conseguimos fazer essas coisas rapidamente”, diz Puri.

Os processos financeiros baseados em papel foram substituídos por fluxos de trabalho automatizados, e as revisões internas de investimentos de negócios, que costumavam ser um processo baseado em cópia impressa, também foram automatizadas.

Ainda é muito cedo para quantificar as eficiências trazidas pela automação, diz Puri, mas ele está otimista. “Estamos apenas começando a voltar ao escritório, mas em seis meses teremos uma medida muito melhor” das eficiências obtidas. “Acho que isso vai gerar mais inovação eventualmente, porque haverá mais tempo disponível para as pessoas se concentrarem nisso”.

Conexões intencionais e significativas podem preencher a divisão física

Uma lição importante que o CIO da NBME, Andy Farella, aprendeu durante a pandemia é que “um CIO não pode fazer o trabalho sem manter relacionamentos”. A NBME tem 500 funcionários baseados em um escritório na seção University City da Filadélfia.

“Antes da pandemia, eu mantinha relacionamentos contando com pessoas no café, no elevador, nos corredores e, um dos meus momentos favoritos, logo antes ou depois das reuniões”, diz Farella. Essas oportunidades desapareceram da noite para o dia em março de 2020 com a implementação completa do trabalho remoto. Ele rapidamente determinou que nesse ambiente, ele tinha que ser intencional e fazer essas interações acontecerem.

“Comecei a marcar muitas reuniões. Reservei cerca de 30 reuniões recorrentes (via Microsoft Teams) de diferentes durações – meia hora ou hora – e cadências diferentes – semanal para subordinados diretos, mensal, bimestral ou trimestral para outros, dependendo da natureza do relacionamento”, diz ele. As reuniões abordaram os principais relacionamentos com subordinados diretos, colegas e líderes-chave em toda a organização. Em seguida, ele agendou reuniões de 15 minutos de “recuperação e conexão” com cerca de 125 pessoas representando todas as unidades da NBME, incluindo equipe de TI, gerentes e principais partes interessadas de negócios, distribuídas por seis meses.

“Passo os primeiros cinco minutos no lado pessoal – ‘Como sua família está lidando com a pandemia? Como estão as crianças?” Então passo para os negócios. ‘No que você está trabalhando e como a TI pode ajudar? Você está obtendo tudo o que precisa da TI?” Isso realmente me permite manter um controle de pulso sobre o que está acontecendo”, diz Farella. Com essas interações regulares, Farella fica sabendo onde a TI se destaca na solução de problemas de negócios, onde a equipe precisa de mais ajuda com seus desafios e onde a TI não está atendendo às expectativas — uma prática que ele continua até hoje.

Mesmo com a pandemia diminuindo e os funcionários voltando ao escritório, Farella mantém essas conexões intencionais por meio de bate-papo por vídeo, embora planeje realizar algumas reuniões presenciais em breve. “Neste ambiente, se você não tiver a intenção de se conectar com sua equipe e seus clientes, perderá o contato rapidamente”, diz ele.

As equipes exigem alguma interação cara a cara

Para muitas organizações, o trabalho remoto parecia ter poucas desvantagens e pode realmente ter melhorado a produtividade durante a pandemia, mas não ajudou na moral das equipes de TI, diz Puri, da Sequoia. “Tivemos que lidar com a dinâmica da equipe, especialmente em nossa equipe de tecnologia, porque tínhamos uma preocupação real de que as pessoas se esgotassem”, diz ele. O apelo do trabalho em casa agora se transformou no estresse de “ficar no escritório” porque não havia mais uma separação física dos dois.

Além do problema, a maioria dos funcionários da equipe de Puri, na Índia, foi contratada durante a pandemia (o próprio Puri foi contratado pela pandemia em junho de 2020). As chamadas de zoom se tornaram a norma, mas ele se esforçou para se conectar verdadeiramente com os funcionários globalmente e incutir os objetivos e propósitos comerciais corretos.

Em março de 2022, Puri viajou para a Índia para conhecer, pela primeira vez, os funcionários que havia contratado nos últimos nove meses. A viagem melhorou a moral e as conexões muito melhor do que o valor de um ano de chamadas do Zoom poderia alcançar.

“Percebi que as pessoas são bastante tímidas, então não estão fazendo perguntas” nas ligações do Zoom, diz Puri. “Quando você está lá e juntos o dia todo e depois sai em um ambiente casual, muitas pessoas fazem perguntas que de outra forma não fariam”, diz Puri.

A visita também faz com que o grupo remoto se sinta parte da equipe, acrescenta. “Nossa equipe da Índia desempenha um papel importante no suporte à nossa infraestrutura global. Eu pensei que era importante para mim chegar lá e realmente ter algumas conversas cara a cara”.

Os funcionários prosperam quando os líderes mostram empatia

Os últimos dois anos realmente redefiniram como os funcionários e a liderança da La-Z-Boy pensam, agem e trabalham juntos, diz James McFarlane, Diretor Sênior de Serviços de Negócios de TI.

“Uma das coisas que a Covid me ensinou é ter empatia com os membros da equipe e as pessoas – especialmente em termos de como trabalhamos juntos”, diz McFarlane. “Todo mundo tem algo acontecendo em suas vidas pessoais – cuidado com os filhos, familiares falecendo. Nos últimos dois anos, por tudo que está acontecendo no mundo, precisamos agir com empatia, compaixão e realmente precisamos desses atributos quando trabalhamos com pessoas”.

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