Métricas ruins são piores do que nenhuma métrica

As métricas sempre foram uma faceta fundamental para medir as realizações de uma área de negócios, seja TI, contabilidade, operações ou qualquer outro lugar. Isso nunca foi mais verdadeiro do que hoje. E como as métricas existentes perdem constantemente sua relevância para as metas do C-suite, novas métricas surgem continuamente para substituí-las.

Não há como escapar deles, então você pode ser inteligente sobre como você os define e usa, especialmente quando se trata de definir metas para negócios e TI.

Por que a SMART não é tão inteligente

Para líderes de negócios e de TI que definem metas para suas organizações, SMART é uma estrutura popular. Significa S (específica), M (mensurável), A (atingível), R (relevante) e T (temporal). Você não deve suportar isso.

Entenda, não há nada particularmente errado em ser específico, embora seja possível escolher, ser claro é mais importante.

Ser alcançável? Ok, eu vou nessa. Afinal, por que diabos alguém definiria uma meta que não é alcançável? Isso é apenas fingimento, e fingir não é uma boa maneira de executar nenhuma operação.

Relevante? Este é o caso de um critério ser necessário, mas não suficiente. Quando se trata de alcançar, digamos, uma estratégia de negócios, todos os objetivos devem ser relevantes – devem ser consistentes com a estratégia ou serão, para usar uma palavra muito empolgante, insubordinados.

Mas é melhor que sejam mais do que meramente relevantes ou não serão bons o suficiente. Os objetivos individuais devem, quando combinados, atingir a estratégia. Apenas ser consistente não faz o trabalho.

Tempo limite? Esse é um daqueles critérios que às vezes é uma boa ideia, mas às vezes é uma ideia errada. Quando o objetivo corresponde a um produto de trabalho tangível, um prazo faz todo o sentido. Mas quando o progresso constante é o que é necessário, um prazo pode ser contraproducente. Portanto, coloque “tempo limite” de lado como um talvez.

Isso deixa a mensurabilidade. Quando se trata de metas SMART, é, como costuma acontecer, a parte mensurável que coloca os gerentes em apuros. Isso porque frequentemente entra em conflito com uma das Leis das Métricas de Lewis: Qualquer coisa que você não mede, você não obtém.

A ladeira escorregadia da mensurabilidade

Não há nada de sutil nisso. Pense por um momento sobre o que torna o negócio que você apoia bem-sucedido ou, se não totalmente bem-sucedido, pelo menos sobrevivendo. Com poucas exceções, o negócio depende de um ou mais de três fatores: (1) produtos superiores; (2) excelentes experiências do cliente; ou (3) preços mais baixos do que seus concorrentes.

Você pode medir a diferença entre seus preços e os preços de seus concorrentes sem muita dificuldade. Com poucas queixas que valem a pena se preocupar, a competitividade de preços é facilmente medida.

Medir a competitividade do produto é uma questão muito diferente e muito mais difícil. Medir a excelência das experiências de seus clientes é ainda mais difícil.

O que significa que, se a equipe executiva comprar a formulação de metas SMART, sua empresa inevitavelmente e inexoravelmente se verá competindo em preço, preço e apenas preço, porque a competitividade de preços é a única meta que passa no teste SMART. E à medida que sua empresa desce por essa ladeira revestida de WD-40, ela se colocará em uma trajetória irreversível de alienação do cliente, evitada por todos os clientes em potencial dispostos a pagar por melhores produtos e serviços excelentes.

O índice de invisibilidade

Mesmo se você evitar a formulação SMART, o problema subjacente é o mesmo. Elimine a mensurabilidade, substitua por “preste atenção a” e muito poucas mudanças: qualquer coisa que ninguém presta atenção não é feita.

E caso o ponto não esteja claro, “preste atenção a” inclui alguns requisitos próprios. Em nenhuma ordem específica, a administração não está prestando atenção se uma função de negócios não recebe:

Orçamento: Uma lição que muitas empresas não aprenderam após a resolução bem-sucedida da crise do Y2 há mais de 20 anos é que, se você deseja que um trabalho importante seja feito, precisa estar disposto a pagar por isso. E para aqueles cujas memórias não vão tão longe, não, a questão do Y2K não foi fraude. Foi muito real. O erro de TI foi abordá-lo muito bem, resultando em um fenômeno bem conhecido nos círculos de gerenciamento de risco, a saber, que a prevenção bem-sucedida é indistinguível da ausência de risco.

Reconhecimento: Tenho proposto, de tempos em tempos, a criação de um “índice de invisibilidade” para aferir o nível de sucesso das Operações de TI. É uma métrica essencial, porque, como dito, tudo o que você não mede, não obtém.

Com as Operações de TI, o índice de invisibilidade é o que o líder da função tenta alcançar, pois ninguém percebe as Operações de TI, exceto quando algo dá errado.

Como regra geral, as empresas usam métricas como uma alternativa para prestar atenção em algo. Um CEO pode estar no primeiro nome de cada gerente de vendas e ouvir suas ideias sobre a eficácia da função de vendas e sobre as barreiras para torná-la ainda mais eficaz.

Mesmo que esse mesmo CEO possa identificar o gerente de operações de TI quando eles estiverem na mesma sala, se eles se encontrarem em uma conversa real, qualquer interesse que o CEO expresse no que realmente está acontecendo e o que é necessário, provavelmente, estará fingido. Se o CEO tiver alguma dúvida sobre o desempenho da função, há um relatório de nível de serviço para referência.

Imagine o impacto se esse mesmo CEO ligar para o chefe de operações de TI para agradecer pelo sétimo mês consecutivo de invisibilidade perfeita… ou, após uma interrupção desconcertante, para expressar confiança e perguntar se as operações de TI estão recebendo o suporte necessário.

Escuta organizacional: O conhecimento, a experiência e o julgamento de uma organização vão muito além da suíte executiva e das camadas de gerenciamento. Em grandes organizações, enquanto os executivos fornecem orientação e os gerentes sabem como eles querem que o trabalho seja feito, são os funcionários de linha [de frente] – aqueles que fazem o trabalho – que sabem como o trabalho realmente acontece.

Reconhecer esse fato coloca as métricas em seu devido lugar no campo mais amplo da escuta organizacional – também conhecido como “saber o que está acontecendo lá fora”. Quando se trata de prestar atenção, andar por aí ou o equivalente da força de trabalho virtual, juntamente com as mesas redondas dos funcionários, faz mais do que fornecer aos executivos e gerentes as informações de que eles precisam separadamente. Essas duas ferramentas de escuta organizacional também transmitem uma mensagem de que aqueles que as utilizam estão prestando atenção.

Métricas ruins são piores do que nenhuma métrica

Nas sábias palavras de Mark Twain, não é o que você não sabe que o coloca em apuros. É o que você sabe que não é bom. Então, quando se trata de métricas, sim, é importante usá-las. Mas é ainda mais importante evitar confiar demais neles.