Medir treinamento não basta mais; área de enablement precisa provar impacto no negócio, alerta Forrester

A pressão sobre áreas de revenue enablement, responsáveis por capacitar times comerciais, alinhar vendas e acelerar resultados, está mudando de patamar dentro das empresas. Mais do que executar treinamentos ou lançar conteúdos para vendedores, o desafio agora é provar, de forma concreta, qual impacto essas iniciativas geram no negócio.

Essa foi uma das principais discussões levantadas pela Forrester durante o B2B Summit 2026, realizado na última semana. Em um workshop conduzido por Peter Ostrow, vice-presidente e principal analyst da consultoria, executivos compartilharam um sentimento recorrente: o maior desafio das equipes de enablement não é fazer o trabalho operacional, mas conseguir medir, defender e comunicar seu valor para a liderança corporativa.

A dinâmica começou com uma pergunta aos participantes: qual emoção vem à mente quando o assunto é medir e comunicar valor? As respostas formaram uma nuvem de palavras dominada por termos como confusão, estresse, frustração e sensação de desvalorização.

Para a Forrester, isso não revela necessariamente um problema técnico ou falta de capacidade das equipes, mas um “gap de influência”. Segundo Ostrow, muitas áreas ainda concentram esforços em métricas fáceis de coletar, como volume de treinamentos realizados ou taxa de conclusão de cursos, em vez de indicadores realmente relevantes para os executivos de negócio.

A consultoria afirma que organizações comerciais de alta performance têm comportamento significativamente diferente nesse aspecto. Dados da pesquisa B2B Sales Survey 2025 mostram que equipes de vendas mais bem-sucedidas têm 37% mais probabilidade de medir o impacto do enablement sobre toda a organização, e não apenas sobre atividades isoladas.

O que vale a pena medir

Durante o workshop, os participantes trabalharam em cenários reais envolvendo onboarding de vendedores, lançamentos de produtos e implementação de novas ferramentas comerciais. Em vez de discutir apenas quais métricas utilizar, a proposta foi entender o que realmente vale a pena medir, o que é viável acompanhar na prática e como traduzir essas informações em linguagem compreensível para a alta liderança.

Segundo a Forrester, a mudança mais relevante aconteceu quando os grupos deixaram de olhar apenas para dashboards operacionais e passaram a estruturar narrativas voltadas às preocupações do board e dos executivos seniores. O foco saiu de indicadores como quantidade de conteúdo consumido e migrou para discussões sobre custo da inação, risco operacional, perda de produtividade e impacto sobre prioridades estratégicas da companhia.

A consultoria defende que esse tipo de abordagem transforma a área de enablement de uma função percebida como suporte operacional para um agente efetivo de influência sobre crescimento e eficiência corporativa.

Outro ponto destacado pela Forrester foi o papel da colaboração no amadurecimento dessas iniciativas. Segundo Ostrow, a confiança dos participantes aumentou rapidamente quando os exercícios passaram a ser conduzidos de forma coletiva, com facilitadores e divisão clara de responsabilidades.

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Na avaliação da consultoria, isso reproduz exatamente o que deveria acontecer dentro das organizações: processos de enablement precisam deixar de ser iniciativas isoladas e se conectar diretamente às metas estratégicas do negócio.

Ao final do encontro, os participantes responderam novamente à pergunta sobre como se sentiam em relação à medição de valor. Desta vez, as respostas mudaram significativamente, com predominância de termos como confiança, clareza, esperança e encorajamento.

Para a Forrester, a transformação observada no workshop reforça duas conclusões centrais: modelos de mensuração funcionam quando aplicados de forma prática e colaborativa, e confiança não nasce do excesso de informação, mas da capacidade das equipes de resolver problemas reais juntas e comunicar impacto de forma estratégica.

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