Líderes de TI repensam as pessoas como parte da continuidade dos negócios

Em uma era de forças de trabalho cada vez mais dispersas, os CIOs estão tentando descobrir como ajudar a equipe de TI

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11:15 am - 21 de junho de 2022

Paul Wright está lidando com dinâmicas de gerenciamento que, embora fora do domínio usual da liderança em tecnologia, estão confrontando os CIOs com mais frequência.

Mais especificamente, ele está equilibrando como realizar o trabalho, pois alguns trabalhadores enfrentam circunstâncias extremas que afetam sua capacidade de realizar seus trabalhos.

Para Wright, o CIO da Accuride, que fabrica rodas e componentes de ponta para rodas para os mercados globais de veículos comerciais, isso significa navegar na situação complicada que surgiu após a invasão da Ucrânia pela Rússia.

O departamento de TI de Wright tem quatro funcionários na Rússia e ele trabalha com uma empresa de consultoria que lhe fornece cerca de 25 funcionários – metade da Rússia e metade da Ucrânia.
“A primeira coisa que posso oferecer é paciência. Essas são coisas que ninguém previu, e há muitas pessoas sofrendo como resultado dos egos de outras pessoas tanto quanto qualquer outra coisa, e isso é extremamente triste”, diz Wright.

Wright diz que ele e seus colegas executivos estão revisando os regulamentos regionais e as sanções emitidas pelos EUA para garantir a conformidade. (A própria Accuride tem locais em todo o mundo, incluindo duas instalações na Rússia que empregam cerca de 600 pessoas.)

Mas, ao mesmo tempo, Wright diz que não quer abandonar os trabalhadores que têm seus meios de subsistência em risco sem culpa própria.

“Esses consultores estão perguntando se vamos fugir deles porque estão na Rússia e não podem falar com metade da equipe [porque eles estão na Ucrânia]”, diz Wright.

Wright diz que está lidando com essas questões lentamente. “Você precisa descobrir como será o futuro e então podemos reagir a isso”, explica ele. “E neste momento, felizmente, não temos nada super crítico para os negócios com eles, então pudemos aproveitar esse tempo”.

Liderar forças de trabalho dispersas durante a crise

Esta não é a primeira vez que Wright teve que equilibrar os horários de trabalho corporativos com as necessidades pessoais de seus funcionários que enfrentam crises de longo prazo. Como CIO com uma equipe de TI distribuída globalmente, apoiando operações em todo o mundo, ele teve funcionários deslocados ao longo dos anos por longos períodos devido a vários eventos perturbadores, como inundações catastróficas.

Wright diz que aprendeu a aplicar paciência nessas circunstâncias também.

“Você não pode dizer que eu preciso de uma equipe presencial todos os dias, então a maior coisa que os CIOs deveriam fazer é procurar uma abordagem flexível para sua força de trabalho”, acrescenta.

Outros CIOs estão aprendendo essa lição.

Um número significativo de empresas dos EUA tem trabalhadores na Ucrânia, de acordo com dados do governo ucraniano, com cerca de 20% das empresas da Fortune 500 empregando serviços de TI ucranianos. Muitas outras empresas americanas têm trabalhadores em outros países como parte de sua presença global, e mais ainda têm funcionários distribuídos pelos Estados Unidos.

Isso faz com que mais executivos supervisionem mais membros da equipe em locais diferentes de sua própria sede corporativa ou de uma única sede corporativa.

Enquanto isso, houve nos últimos anos vários eventos – a guerra na Ucrânia, redes elétricas congeladas no Texas, incêndios florestais em vários locais – que interromperam um grande número de trabalhadores. Isso faz com que muitos executivos de tecnologia enfrentem o mesmo cenário complexo descrito por Wright, tentando determinar a melhor forma de ajudar seus funcionários enquanto ainda administram os negócios.

Para muitos, isso significa fazer o máximo possível para que seu povo passe com segurança pela crise.

“A primeira coisa em que nos concentramos é garantir que nossos funcionários estejam bem. É com isso que você precisa se preocupar primeiro quando algo assim acontece, seja uma tempestade, um incêndio ou uma pandemia. E minha experiência mostra que empresas bem administradas têm uma cultura de fazer isso porque é a coisa certa a fazer”, diz Juan Orlandini, Arquiteto-Chefe e Engenheiro Distinto da Insight Enterprises, uma provedora de serviços de tecnologia. “Mas tenho visto empresas que não consideram seus trabalhadores também e adotam uma abordagem diferente”.

Como outros, Orlandini não considera o tema inteiramente novo; ele se encaixa no planejamento de continuidade de negócios. Mas ele diz que a crescente força de trabalho remota e sua natureza global trouxeram o assunto à tona, além de colocar esses planos à prova.

“Agora é comum vermos uma força de trabalho espalhada no país e no mundo”, diz ele.

Orlandini diz que os próprios planos de sua empresa foram colocados em ação com a pandemia, assim como muitos outros. Os executivos da Insight foram chamados para demonstrar os valores da empresa, pois os trabalhadores em um local no exterior enfrentaram bloqueios rígidos, embora tivessem pouco ou nenhum acesso à Internet em suas casas.

“Nesse caso, a primeira coisa em que nos concentramos foi garantir que nossos funcionários estivessem bem”, diz Orlandini. Os gerentes locais passaram dois dias tentando se conectar com cada funcionário por telefone, texto ou e-mail. “Demoramos mais de 48 horas para garantir que conseguíssemos todos, mas entramos em contato com a esmagadora maioria nos primeiros dois dias”.

Depois que a empresa confirmou que as pessoas estavam seguras, Orlandini diz que a Insight começou a trabalhar para obter pontos de acesso e configurar a infraestrutura de desktop virtual para que pudessem trabalhar. Ele diz que a empresa também garantiu que os trabalhadores fossem pagos, dando bônus e garantindo quartos de hotel para aliviar os problemas de viagem para aqueles poucos que tiveram que ir ao escritório local.

Muitos outros executivos estão elaborando estratégias para responder a esses cenários, diz David Groombridge, ilustre Vice-Presidente Analista da equipe de Sourcing, Compras e Gestão de Fornecedores do Gartner Research.

Ele observa que essas discussões devem estar acontecendo entre todos os executivos de nível C, mas CIOs, CTOs e outros líderes de tecnologia tradicionalmente têm maior probabilidade de ter equipes distribuídas regionalmente – se não globalmente, internamente. Ao mesmo tempo, eles também lidam com o trabalho de missão crítica. Ambos os pontos, acrescenta, tornam tais deliberações particularmente pertinentes para eles.

Colocar as pessoas em primeiro lugar

O Gartner aconselha executivos sobre as ações que devem tomar. Em uma publicação de fevereiro de 2022, respondendo a perguntas sobre como proteger os serviços de TI de interrupções causadas pela invasão russa da Ucrânia, aconselhou primeiro “Proteja as pessoas: coloque as necessidades humanas acima de todas as outras ações. Faça todo o possível para proteger vidas e verifique regularmente com seus funcionários nessas regiões. Pergunte como você ou sua organização podem oferecer apoio a indivíduos e suas famílias envolvidas neste conflito”.

Em segundo lugar veio “Proteja sua organização”.

Ainda assim, Groombridge diz que a questão do que as empresas devem aos funcionários cuja capacidade de trabalho é interrompida é “uma questão ética muito difícil”.

“Acho que isso deve ser respondido pelo contexto ético da organização e pela cultura e valores que ela adota. Mas geralmente como uma resposta humana, onde vemos outras pessoas impactadas por eventos fora de seu controle, queremos ajudar”, diz ele. “E não haverá apenas um esforço para ajudar as pessoas que conhecemos e com quem trabalhamos, mas também há o inverso disso, se não formos vistos para ajudar, haverá danos à reputação não apenas para nossa organização em nível global, mas para nós pessoalmente enquanto líderes de TI e pode haver perda de confiança com nossas equipes”.

Monish Darda, CTO e cofundador da empresa de software Icertis, diz que sua equipe executiva pensou nesses tópicos em resposta à pandemia. Juntos, eles criaram o que chamam de “nossos quatro anéis de responsabilidade”, que lista prioridades como tais: cuidar de si mesmo, cuidar da família, cuidar da comunidade e cuidar dos negócios.

“E nessa ordem. Acho que essa é a mensagem mais importante que saiu”, diz Darda.

Ele diz que a empresa colocou essa filosofia em ação ao lidar com eventos disruptivos. Ele aponta para a resposta da empresa quando fortes inundações deslocaram parte de sua força de trabalho baseada na Índia.

“A primeira pergunta foi: Como ajudamos nossos funcionários?”, diz.

Trabalhando com um coordenador local, Darda diz que a empresa se conectou e forneceu fundos para uma ONG que poderia fornecer o apoio necessário aos seus trabalhadores e sua comunidade.

Vishal Gupta, CTO global, CIO e Vice-Presidente Sênior de Tecnologia Conectada da Lexmark, diz que sua empresa também teve que resolver a questão de como melhor ajudar ao lidar com eventos recentes.

Por exemplo, a Lexmark trabalhou com uma agência para fornecer aos trabalhadores da Índia e suas famílias as vacinas de Covid para garantir que tivessem acesso fácil a elas, diz ele, acrescentando que a empresa tinha um programa semelhante para trabalhadores no México.

E em dezembro passado, a Lexmark se viu ajudando trabalhadores em Cebu, Filipinas, depois que uma tempestade catastrófica inundou a região ao redor das instalações da empresa e desligou a energia por semanas. As pessoas ficaram com acesso limitado a água, gasolina e dinheiro (devido a uma corrida aos bancos).

Gupta diz que a empresa imediatamente criou um comitê de crise, que se reunia todos os dias, em resposta a essa crise.

“Nosso foco não estava no trabalho; era pelo bem-estar das pessoas”, diz ele.

A empresa fez parceria com um banco local para conceder empréstimos, com a Lexmark atuando como fiadora. Abriu escritórios, que tinham geradores, para fornecer refúgio. Adquiriu água para entregar aos seus funcionários. E transferiu as cargas de trabalho, incluindo a correção da vulnerabilidade do Log4j, para funcionários de outras regiões.

Ao todo, Gupta disse que os 1.500 funcionários de Cebu ficaram fora do escritório por cerca de um mês, mas não desempregados: eles foram pagos durante esse período.

Gupta diz que essa abordagem está alinhada aos valores da empresa. Ele também reconhece que fez sentido para os negócios.

“Sempre sentimos que as pessoas eram nosso maior patrimônio, mas nos últimos anos consideramos mais as pessoas. Vivemos em uma economia muito competitiva, e a resiliência das pessoas e a capacidade de cuidar delas serão um dos maiores diferenciais que alguém pode ter”, afirma.

Os limites da flexibilidade

Nem todas as empresas estão seguindo essa estratégia.

Por exemplo, um relatório da Society for Human Resource Management (SHRM), de maio de 2022, observa que algumas empresas querem garantias de que o talento tecnológico ucraniano possa cumprir os prazos atribuídos, enquanto outros pararam de trabalhar com talentos de TI por lá.

Os executivos e consultores que falam para este artigo dizem que entendem que as empresas precisam tomar decisões difíceis em tais circunstâncias, e reconhecem que há limites para quanto apoio uma empresa pode oferecer aos trabalhadores que não podem trabalhar.

Groombridge diz que as empresas podem e devem elaborar planos de continuidade de negócios que abordem situações disruptivas, permitindo flexibilidade – quer isso signifique transferir cargas de trabalho de trabalhadores em áreas afetadas para outras regiões e/ou permitir horários flexíveis para funcionários afetados. Os executivos também devem evitar a concentração de habilidades ou funções em um único local para permitir a diversificação geográfica, algo que permite que eles desloquem mais facilmente o trabalho em caso de emergência. Ao mesmo tempo, os planos de continuidade de negócios – e as respostas em um evento real – devem manter a segurança e o bem-estar das pessoas no centro.

Mas Groombridge e outros também dizem que os executivos precisam reconhecer os limites do que podem fazer.

“Uma empresa inevitavelmente, em algum momento, terá que limitar o suporte”, diz Groombridge. “Eles terão que procurar soluções alternativas e, a longo prazo, à medida que as semanas se transformam em meses, eles terão que mover os serviços para outras regiões do mundo. Não é algo que desejaríamos do ponto de vista humano, mas do ponto de vista comercial, há uma responsabilidade para com as partes interessadas e o restante da equipe de manter o negócio funcionando”.

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