Evolução da TI dá a líderes de negócio mais autonomia para compra de tecnologia

Nem toda a compra de tecnologia é feita no departamento de TI, quer o CIO goste ou não. Com a tecnologia cada vez mais presente no dia a dia das pessoas, somada à facilidade com a qual usuários abrem o navegador e iniciam um software na nuvem, é possível que executivos das áreas de negócio sintam-se à vontade para contratação de soluções e serviços de TI sem consultar o diretor de tecnologia.

O CIO pode até citar governança e outras regras corporativas que barrariam esse fluxo, mas consultorias já calculam esse movimento – a IDC, por exemplo, projeta o investimento de US$ 6 bilhões das áreas de negócio em TI e telecomunicações neste ano, apenas no Brasil. E esse panorama foi o assunto do primeiro IT Forum Debate 2014, realizado na sede da IT Mídia, em São Paulo.

Paulo Garcia, da W Torre, vem do mercado de TI, pois ocupou o cargo de CIO da incorporadora da área imobiliária por mais de quatro anos, e antes de chegar à empresa atual havia ocupado a mesma posição na Itautec por aproximadamente o mesmo período. Agora, como diretor de RH, ele relembra sua carreira e tenta buscar o CIO da companhia quando se vê face a uma solução tecnológica. Mas assumiu: “É difícil saber onde está a fronteira da TI”.

Isso porque os próprios fornecedores o procuram, ou seja, querem falar com o líder da área usuária para oferecer um produto. “O que eles querem apresentar numa solução é interessante porque ela não é puramente tecnológica. Eles podem vender um serviço, um outsourcing, até pesquisa e conteúdo”, enumera o executivo.

E há casos em que o CIO pode ser até um “entrave” numa negociação, nas palavras da diretora de vendas da SAP, Carolina Bastos. “Ele pode não ser o líder do projeto, mas no fim, quem executa é a parte de TI. E tem que dar certo, porque se não rolar, é ruim para todo mundo”, enfatiza. A companhia trabalha com estratégia de vendas para cada setor – marketing, vendas, RH, cada departamento recebe diferentes abordagens da fornecedora alemã.

Segundo a executiva, pesquisas conduzidas pela própria SAP dão conta da participação da linha de negócio em 80% dos novos projetos que envolvem tecnologia; sendo 53% liderados por esses executivos. E esse aspecto é justificado. “A decisão final é sempre do usuário. Se ele não comprar a ideia, não vai ter sistema”, complementa Garcia.

É claro que esse cenário traz uma série de desdobramentos – guerra por orçamentos, descontrole das soluções de tecnologias adotadas pela empresa, e até um certo “ciúme” do líder de TI por não ser mais o decisor final na contratação. O problema mais mensurável, contudo, está no custo financeiro de soluções, seja por perda de produtividade ou de tempo no gerenciamento de ambientes tecnológicos, realizado por esses “gestores de TI involuntários”.

E esse prejuízo pode alcançar US$ 24 bilhões ao ano, de acordo com um levantamento realizado pela AMI-Partners a pedido da Microsoft, com pequenas e médias empresas de todo o mundo. O montante contrasta com os US$ 83 bilhões investidos por companhias desse porte em tecnologia e comunicações.

Na prática, há inúmeras possibilidades que acarretam essa cifra. O presidente da Avanxo no Brasil, Carlos Morais, diz que possui alguns clientes os quais os gerentes de cada área de negócio usam marketplaces de tecnologia para a compra de assinaturas de softwares e soluções de cada área na nuvem. A integradora vende soluções da Salesforce.com há anos, e por isso está habituada às facilidades que a computação em nuvem inseriu no cotidiano das áreas, e às imensas possibilidades de compra de soluções de nicho.

Apesar da facilidade e agilidade, o alerta soa alto. “Isso não é a recomendação nunca. Tem maneiras e maneiras de se fazer isso. Às vezes, [a solução comprada] não conversa com o que a empresa tem, e precisaria de integração”, conta.

Para identificar quando marketplaces e a compra independente pode ser boa, simplificadamente, Morais recomenda manter duas áreas sempre sob o guarda-chuva do CIO: infraestrutura e segurança. “Se não tem integração, não tem interferência para o negócio, é algo ‘spot’. Eu, por exemplo, comprei os serviços de RH do Linkedin por minha conta, sem consultar a TI”, exemplifica Garcia, da W Torre.

O presidente da Avanxo fala em um “equilíbrio de forças” entre a TI e as áreas de negócio e um novo set de habilidades que o CIO precisa desenvolver para essa etapa do mercado. “Hoje, eu não sou um vendedor de software. Eu vendo soluções. E, assim como eu, o CIO precisa ter um discurso em conjunto com o que a empresa precisa e as necessidades do negócio, e passar isso para o CMO, COO”.

E caso o diretor de tecnologia não se aproxime do contato com as outras áreas, conhecendo a disponibilidade de soluções e ferramentas para cada uma delas, seu papel se reduz a um gerente de contratos. “As áreas de TI se reduzem ano a ano e os serviços estão sendo passados para fora. Fica o CIO sozinho, cuidando dos contratos”, observa Garcia.

E essa postura é compartilhada por outros profissionais na TI Corporativa. Na plateia, Marcelo Câmara, gerente de segurança do Bradesco, enfatizou que o CIO está tão envolvido na manutenção da rotina e que muitas vezes não dá ouvidos para a demanda de negócio.

E até por isso a indústria reconhece que a entrada no mercado está em outras portas. No caso da SAP, isso se reflete no posicionamento de marca da companhia para o mercado. Há dois anos, a empresa criou uma iniciativa intitulada “Novas Rotas de Ida ao Mercado”. Antes conhecida como uma fornecedora de ERPs, a alemã passou a adotar o discurso de soluções e resultados para cada departamento, sedimentada pela aquisição de empresas de tecnologias específicas para cada área – a compra da SuccessFactors, fornecedora de soluções de recrutamento e recursos humanos, feita em 2011 por US$ 3,4 bilhões; e da Ariba Network, de processos de negócio em nuvem, realizada em 2012 por US$ 4,3 bilhões, são alguns exemplos.

“O CIO perdeu importância sim. Hoje, as posições que eram diretores viraram gerentes, tem empresas nas quais ele não senta mais no board. É a realidade, porque o ERP virou um commodity, não traz diferencial nenhum”, entende o diretor de RH. Ele cita ainda a existência de muitos diferenciais competitivos gratuitos na internet, facilmente adotados pelos departamentos, eliminando a participação do diretor de TI na negociação. “Isso você não vai passar para o CIO antes de adotar. Serviços do Google, para o pessoal do marketing, por exemplo, são um tremendo diferencial para o dia a dia”, acredita o diretor de RH.

Tudo isso, no entanto, não significa que o CIO irá desaparecer e que cada área terá a decisão por si própria da compra de tecnologia. Regina Pistelli, CIO do Grupo ABC, companhia da área de mídia – justamente o setor citado por Garcia frente a tantas possibilidades gratuitas e na nuvem – vê essas mudanças como “um caminho sem volta”, mas o fato de cada vez mais os negócios dependerem do mundo digital é crucial para a existência de um líder de tecnologia.

“O que acontece no Grupo ABC é primeiro procurar sua solução, depois procurar a TI. Você tem que se relacionar muito com seus pares, se comunicar muito bem. Senão, é isso mesmo: a área está fazendo alguma coisa com TI, mas não te consulta”, expôs a executiva, da plateia.

Ela mencionou um caso recente, quando a diretora de RH teve contato com a SAP. E foi então que o bom relacionamento com a liderança em TI permitiu a condução de uma negociação clara, traduzindo as especificidades tecnológicas para o departamento, quando tanto o fornecedor quanto o usuário e o mercado estavam alinhados nos objetivos e linguagens.

O líder de negócio e a indústria estão alinhados e já negociam juntos. Cabe a você, líder de TI, participar dessa mesa.