Equipes multifuncionais: o novo imperativo de TI

Combinar profissionais de TI e negócios em equipes ágeis está se tornando um fator chave para o sucesso digital

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10:00 am - 30 de dezembro de 2021

Texto originalmente publicado em 20 de dezembro de 2021

Equipes multifuncionais que combinam profissionais de TI e de negócios não são nenhuma novidade, mas agora se tornaram quase uma obrigação.

Na Sun Life, essas equipes são chamadas de “equipes ágeis”, e a CIO Laura Money acredita que elas são “muito mais produtivas e podem fazer as coisas acontecerem mais rápido”. Não só isso, mas porque essas equipes incluem consumidores do serviço que está sendo desenvolvido, “percebemos que obtemos muito mais impacto e mais valor para o cliente quando as equipes trabalham dessa forma”, diz ela.

A pandemia forneceu uma verificação da realidade de que o mundo precisava se tornar mais digital e isso significava que as estratégias de tecnologia e negócios precisavam se fundir, diz ela, resultando em maior dependência de equipes multifuncionais. Não era mais viável para a TI construir algo e “jogar a tecnologia por cima do muro” e depois fazer a empresa dizer que não é disso que ela precisa, observa Money. “Não faz sentido, dado o quão fortemente a tecnologia está ligada ao negócio que avança com sua agenda estratégica”.

Tornar-se multifuncional também oferece às organizações uma vantagem em contratação e retenção, afirma Money. “Se você quer o talento, tem que trabalhar assim”, diz ela. “As pessoas agora acham que é mais produtivo e acham que é parte de algo importante quando estão trabalhando em equipes pequenas… [os jovens] não querem trabalhar no modo cascata”.

O Gartner também acredita que as equipes multifuncionais são o futuro. Em 2024, a empresa de pesquisa prevê que 30% das equipes corporativas ficarão sem chefe devido à natureza híbrida e autodirigida do trabalho. Fazer isso tornará as equipes mais eficientes, afirma a empresa, conforme evidenciado pela mudança durante a pandemia para a tomada de decisões ponto a ponto para economizar tempo e reduzir gargalos.

“O papel do gerente como comandante e controlador do trabalho é um grande impedimento em uma era em que a agilidade dos negócios exige autonomia e capacitação da equipe”, de acordo com Daryl Plummer, Distinto Vice-Presidente e membro do Gartner. “O planejamento, a priorização e a organização dos esforços de trabalho ainda precisam acontecer, mas é essencial separar a ‘gestão’ da função tradicional de ‘gerente’ para colher os benefícios da agilidade empresarial e do trabalho híbrido”.

A seguir, como várias organizações estão transformando equipes multifuncionais em sucesso empresarial.

Parceria em iniciativas de machine learning e dados

Como a PepsiCo gasta muito dinheiro em publicidade, faz sentido que TI e profissionais de marketing façam parcerias em iniciativas digitais que os ajudem a tomar decisões de investimento mais inteligentes, medindo a eficácia das campanhas de marketing, diz Vaibhav Kulkarni, Chefe de Produtos de Dados de E-commerce e Engenharia de Infraestrutura na PepsiCo.

Equipes multifuncionais existem desde que a PepsiCo lançou seu negócio de e-commerce e as equipes têm a tarefa de construir recursos digitais para consumidores e funcionários para liberar todo o potencial de machine learning e dados, diz ele.

Existem várias equipes multifuncionais chamadas “pods” compostas por partes interessadas de engenharia, ciência de dados e unidades de negócios que são altamente integradas e colaborativas, diz Kulkarni.

No momento, seu grupo está trabalhando com ciência de dados, engenharia e pessoal de marketing globalmente para construir um mecanismo de ROI, que é uma ferramenta de otimização de marketing. Os pods normalmente compreendem 10 pessoas e são liderados por gerentes de projeto que são responsáveis por construir a visão do produto e um roteiro, diz ele.

O mecanismo de ROI é um projeto maior e tem pouco mais de 20 membros, diz Kulkarni.

“Esses pods têm apresentações diárias e reuniões quinzenais para garantir que estamos priorizando as tarefas e agregando valor aos negócios”’, explica ele. “É muito importante manter todas as equipes multifuncionais em sincronia para entregar projetos com sucesso”.

Referindo-se especificamente ao módulo de mecanismo de ROI, Kulkarni acrescenta que “às vezes, a comunicação excessiva é boa”.

Todos os grupos são representados nas reuniões diárias, e é quando quaisquer problemas ou “bloqueadores” são tratados ou escalados. Por exemplo, “se a equipe de negócios encontrou um bug em nosso aplicativo da web e, por causa disso, eles não podem visualizar um determinado relatório ou tomar uma decisão, eles vão trazer isso à tona em nossa discussão diária e a equipe então discute quem é o responsável por isso e como resolvemos o bug de forma eficaz e eficiente”, diz ele.

Construir uma equipe multifuncional autossustentável, capacitada e bem-sucedida exige que sejam autônomos, diz Kulkarni. Os membros da equipe também precisam ter funções e responsabilidades claramente definidas e a representação certa, porque há “tantas peças móveis”.

“Quando iniciamos um projeto, nos certificamos de ter uma representação adequada de vários grupos de engenharia… e todos têm um lugar à mesa”, diz ele.

Uma comunidade multifuncional

Como uma startup, todas as iniciativas da empresa de diálise domiciliar Outset são desenvolvidas por equipes multifuncionais. Oferecer tecnologia de hemodiálise e inovação em um setor que não viu muito progresso em décadas exige uma grande variedade de pessoas, diz Isaac Stockwell, Diretor Sênior de TI.

“A TI é um facilitador de negócios por completo”, diz Stockwell. “Existimos para permitir que os processos de negócios e os negócios atinjam seus objetivos. E não podemos habilitar o negócio de maneira eficaz sem parcerias realmente fortes, construídas em relacionamentos sólidos”.

Recentemente, Eleonora Manuel, Diretora de Operações de Pessoas, Sistemas e Análises da Outset, fez parceria com a TI para desenvolver uma coleção de “painéis de vitalidade de talentos” para obter maior percepção sobre a diversidade, retenção da força de trabalho e desgaste.

Mas a maior iniciativa multifuncional é a Comunidade de Diretores, que compreende 49 diretores e diretores seniores em toda a Outset, que se reúnem trimestralmente para traduzir a estratégia em ação.

“Muitos de nós trabalhamos remotamente, então estávamos tentando construir um espaço” para as pessoas compartilharem experiências e aprenderem novas habilidades, diz Manuel. Além disso, “com tantas pessoas novas entrando na organização, realmente queríamos construir essas conexões para que as pessoas se sentissem mais à vontade para se conectar umas com as outras”.

A primeira sessão da equipe, em setembro, foi centrada em dados e os diretores tiveram acesso aos painéis de vitalidade de talentos, diz ela.

“Não havia uma pessoa na sala que não estivesse… genuinamente interessada não apenas no que [Manuel] apresentou, mas: Como faço para obter mais desses mesmos dados? Como podemos obter cortes diferentes? Como faço para começar a aproveitar plataformas semelhantes para obter insights sobre meus próprios dados?”, diz Stockwell.

No início de 2022, Stockwell conduzirá uma reunião de diretores com foco na colaboração e em ajudar os funcionários a tirar mais proveito das plataformas de produtividade.

“Acho que há grandes oportunidades para democratizar o que historicamente têm sido recursos centrados em TI”’, diz ele. “E assim, a TI agora muda o foco para fornecer e apoiar a plataforma e ajudar a capacitar os negócios por meio de treinamento e educação para fazer mais por conta própria” em um modelo de autoatendimento.

Manuel e Stockwell expressaram reações mistas à previsão do Gartner sobre equipes autodirigidas.

É provável que seja um aceno para o achatamento das estruturas organizacionais e à remoção de alguns níveis de gerenciamento intermediário, diz Stockwell. Se os líderes seniores aprenderem a entender como o trabalho que as pessoas fazem todos os dias “tem um impacto significativo e se alinha com as metas e estratégias corporativas, acho que é assim que equipes sem chefe são, em última análise, possíveis”, diz ele. “É uma previsão muito ousada. Não sei se concordo inteiramente com isso”.

Em vez de equipes sem chefe, Manuel diz que vê uma mudança dramática no relacionamento entre os funcionários e seus líderes.

“Em vez de ter um gerente dizendo a você o que fazer e dando a você uma direção muito específica, vejo grandes gerentes e grandes líderes capacitando seus funcionários” e empurrando o máximo possível de tomada de decisão para pessoas em níveis inferiores da organização e ajudando-os a serem mais autossuficientes, diz ela.

Manuel tem quatro conselhos para formar equipes multifuncionais produtivas, começando com o estabelecimento de uma missão clara e garantindo que todos na equipe a adotem plenamente.

Em segundo lugar, as funções devem ser definidas aproveitando “os pontos fortes exclusivos dos membros da equipe, desbloqueando as várias habilidades e conhecimentos aos quais você tem acesso em uma equipe multifuncional”, diz ela.

Ecoando Kulkarni, Manuel também diz que as equipes devem ser capacitadas “para garantir que os membros tenham autoridade para tomar decisões e agir de forma autônoma, ao mesmo tempo que fornecem acesso aos recursos necessários para alcançar a missão”.

Por último, as organizações precisam “fomentar uma cultura de ‘falar abertamente’, onde cada membro da equipe pode compartilhar abertamente sua opinião; há valor e aprendizado na discordância respeitosa”, diz Manuel.

Stockwell acrescenta que é importante construir “conexões humanas significativas com os membros da equipe para fornecer uma base sólida, criar resiliência… e promover um ambiente colaborativo onde os títulos não importam e a melhor ideia vence”.

Foco na melhoria contínua

As equipes multifuncionais da Sun Life normalmente variam de oito a 12 pessoas e são colideradas por um proprietário de produto de negócios e um proprietário de tecnologia, que são referidos como “dois na caixa”, diz Money.

Eles também têm treinadores ágeis, testadores e um Scrum master que estão “não apenas focados no que você está entregando, mas em melhorar como você está entregando”, diz ela.

Por exemplo, se houver um backlog e uma equipe for capaz de entregar apenas 10 itens, “eles ajudarão com coisas como adotar técnicas para acelerá-los”, como DevOps, e usar modelos para design de teste, diz ela. “Eles são realmente como treinadores. Se você é um atleta profissional, não é como se você ficasse bom e não precisasse mais de um treinador… o treinador nunca vai embora”.

As equipes mais eficazes gastam cerca de 20% de seu tempo melhorando a forma como fazem as coisas, em vez de se concentrar apenas em fornecer funcionalidade pronta para o uso, diz Money.

“Isso é o que é realmente importante sobre essas equipes – elas estão continuamente melhorando e aproveitando novas técnicas para entregar valor essencial com mais rapidez”, diz ela.

Cerca de metade das equipes da Sun Life são ágeis e a empresa está se movendo ainda mais nessa direção para novos projetos, diz Money. Mas ela faz a distinção entre estar na jornada do ágil e ser ágil, observando que leva um ou dois meses para as equipes fazerem mais do que fariam se não fossem multifuncionais.

“Demora alguns anos para atingir a maturidade total com a forma empresarial digital de trabalhar”, diz Money, que estima que apenas 20% das equipes da Sun Life estão totalmente maduras no momento.

Uma das equipes ágeis tem trabalhado para aprimorar a plataforma Lumino Health da empresa, que ajuda os clientes a encontrar provedores de saúde e tem funcionalidade de pesquisa e classificações. Agora a plataforma conta com o recurso de telessaúde para que os pacientes possam ter consultas virtuais com seus médicos.

Também existe um projeto em andamento para permitir que clientes dos EUA se inscrevam e tenham acesso a benefícios complementares. “O ótimo é que ele é um piloto, então [a equipe] continua a aprimorá-lo” com lançamentos frequentes e ágeis, diz Money.

Ela acredita que a previsão do Gartner pode se tornar realidade, dizendo que conforme as equipes ágeis e multidisciplinares amadurecem: “Não é mágica. Ao longo de alguns meses, eles entram em um ritmo e podem fazer muitos progressos e seguir em frente. Uma vez que você tem uma equipe por um ou dois anos, eles não precisam de um chefe. Eles sabem para onde estão indo, são autodirigidos”.

Essas equipes farão um trabalho melhor do que seu chefe jamais seria capaz de fazer, direcionando como o trabalho acontece, quais são as prioridades e trabalhando com backlogs, acrescenta Money.

“Acho que um chefe estrutural inteligente dirá: ‘Não estou interferindo nisso porque eles são muito mais espertos do que eu na execução e direção da missão e no que é importante para o cliente”, diz ela. “São eles que vivem e respiram isso. (…) Nenhum chefe quer atrapalhar uma equipe de alto desempenho – nenhum chefe inteligente”.

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