Como o RH da Bosch conseguiu transformar a cultura da empresa no Brasil e América Latina?

Em meio a tantas transformações digitais, as organizações também têm sido cobradas para revisitar a própria cultura para entregar o tipo de ambiente que acolhe, promove e retém talentos. E neste contexto, a área de Recursos Humanos busca assumir para si o protagonismo da transformação cultural. Uma missão que a Bosch no Brasil tem abraçado bem. 

Há alguns anos, a multinacional alemã repensou a sua missão mundial para o RH. O alinhamento: a transformação se dá por meio das pessoas. No Brasil, a área de Recursos Humanos também caminhou para trabalhar de forma mais efetiva junto aos colaboradores, envolvendo toda a América Latina sob o mesmo norte.

Para promover a transformação cultural do RH, a Bosch contou com o apoio do Grupo Bridge, consultoria de desenvolvimento humano e um parceiro de negócios da companhia há mais de 23 anos. Segundo Fernando Tourinho, diretor de RH para a América Latina da Bosch, o desenho desta transformação visava uma identidade única do RH na América Latina e a incorporação da cultura nos colaboradores do próprio departamento. Ter premissas bem definidas foi, segundo Tourinho, essencial para o sucesso do projeto.

“Estabelecemos em parceria com o Grupo Bridge o objetivo, quais resultados teríamos, as etapas e os fundamentos do programa. Isso tudo foi um diferencial essencial. Nos reunimos como um time à frente de uma missão específica, de mãos dadas”, explica o diretor.

Como desenhar uma estratégia de transformação do RH

Batizado de “Because HR Matters – Transformação Cultural do RH”, o Grupo Bridge desenhou um programa de três anos para alcançar os objetivos propostos. Como meta, a equipe traçou os seguintes valores: colaboração, empatia, empreendedorismo e orientação para o cliente, através de tratativas diretas. Outros conceitos também nortearam o projeto: Autonomia, Colaboração Produtiva, Confiança, Cultura e Diálogo.

Tourinho explica, que o primeiro passo para o time conquistar sucesso no projeto, era cada um conhecer a si próprio, depois conhecer o time e uma terceira etapa conhecer a interface, ou seja, o público com o qual se interage que, segundo ele, foi uma das etapas mais árduas. “Falar sobre as nossas responsabilidades e perguntar ao outro o que você espera de mim e vice-versa, trouxe uma série de pontos a serem considerados, além das zonas cinzas e outros fatores como desejos, expectativas e dores, que foram temas tratados nos encontros entre áreas, através de uma metodologia que permitiu entrar em contato com as causas das situações. “A comunicação, cooperação e feedback foram extremamente importantes”, revela Tourinho.

O desafio exigiu encontros mensais em diferentes localidades e áreas da empresa. “Em qualquer projeto, o cuidado das pessoas e suas relações exigem da liderança flexibilidade, adaptação, empatia e a atitude de todos em seguir em frente com resultados concretos”, afirma o executivo. Nesta fase, segundo Tourinho, o Grupo Bridge desempenhou o papel fundamental de auxiliar a equipe a enxergar o cenário e identificar a solução para saber como e quando agir da forma correta.

Para atingir os objetivos do programa, foram realizados diálogos para trabalhar a relação entre os líderes, os diferentes papéis para ganho de interação e eliminação de zonas cinzas, além de preparar os agentes de mudança para consolidar a cultura. “A Bosch está numa transição de cultura como negócio e o RH está se transformando também para agregar valor nesse novo cenário”. Unimos as pontas e criamos uma janela para estreitar vínculos, objetivos comuns”, informa Celso Braga e Sérgio Cruz, sócios-diretores do Grupo Bridge.

É possível medir a transformação?

Segundo a Bosch, na integração de papéis, já é possível perceber a diferença. “Começaram a trabalhar mais juntos, tomando decisões, compartilhando mais as situações e ganhando mais autonomia. Hoje, as pessoas possuem cada vez mais responsabilidade pelo que desenvolvem, sustentam e entregam. Um cuida do outro”, afirma Sabrina Sendin, chefe de RH da Bosch.

Para o Grupo Bridge, a autonomia representa decidir o que construir, como construir e, principalmente, como trabalhar em conjunto durante o processo, fazendo as melhorias e trocando feedbacks sempre que necessário com foco no cliente e não só nos processos.

“Na Bosch, já é perceptível a autonomia como mola motivadora, tornando todos protagonistas e dando soluções mais eficientes e com maior valor agregado”, conclui Fernanda Macedo do Grupo Bridge, que liderou o programa Because HR Matters, ao lado de Sergio Cruz.

Agora, o desafio do momento atual é fortalecer a liderança para apoiar a autonomia sem perder a capacidade de fazer alinhamentos, ou seja, a missão da liderança é alinhar com os times o que é necessário para alcançar o objetivo para que decidam a melhor maneira de trabalhar.

“O alinhamento possibilita autonomia e basicamente isso significa que o trabalho dos líderes é comunicar o tipo de problema e o porquê, assim, os times colaboram uns com os outros para descobrir a melhor solução. Os principais ganhos até agora foram agilidade, eficiência operacional e integração entre os papéis”, finaliza Tourinho.