Como construir uma cultura de TI resiliente

A palavra “resiliente” está surgindo muito recentemente como uma pedra angular cultural para lidar com as pressões que a pandemia impôs à TI. Os CIOs têm desempenhado um papel significativo ao permitir estratégias de trabalho remoto em toda a organização com rapidez, ao mesmo tempo em que aceleram as iniciativas digitais essenciais para os negócios em tempos incertos.

Para muitos, a capacidade de mudar de marcha, dobrar para baixo e navegar por dificuldades tem sido um testemunho de uma cultura de TI capaz de suportar e se recuperar rapidamente de desafios difíceis. Para outros, estar à altura da ocasião foi um curso intensivo de resiliência, oferecendo lições arduamente conquistadas sobre o que será necessário para prosperar em TI nos próximos meses e anos.

“Os últimos meses foram um grande experimento social para todas as empresas em todo o mundo”, diz Jacqui Guichelaar, CIO da Cisco, que acrescenta que muitos líderes descobriram que suas equipes podem ser tão produtivas trabalhando remotamente quanto no escritório. O resultado? Os líderes devem modelar certos comportamentos nesta nova forma de trabalhar, diz ela. “As táticas tradicionais não funcionam na nova realidade”.

Aqui, os líderes de TI discutem o que torna uma organização de TI resiliente e como eles estão ajustando suas práticas de liderança para garantir que a TI possa promover essa característica-chave a longo prazo.

Coloque as pessoas em primeiro lugar

“Resiliência é realmente a chave para ser capaz de fazer mudanças que permitem a uma organização sobreviver e prosperar em tempos de incerteza”, disse Kristin Myers, vice-Presidente Executiva, CIO e Reitora de Tecnologia da Informação no Mount Sinai Health System.

Myers e muitos outros líderes de TI veem a comunicação aberta e constante como a chave para garantir a resiliência agora. “Não há nada que crie mais ansiedade do que não saber. Ter um diálogo aberto e honesto com sua equipe é importante para torná-los preparados para a mudança”, diz ela.

Às vezes, isso significa entregar notícias que não serão bem recebidas, observa. “É importante que as pessoas ouçam essas mensagens diretamente da liderança, e não por outros meios”.

Para Guichelaar da Cisco, a pandemia enfatizou a importância da liderança empática, pois uma cultura de TI resiliente significa colocar as pessoas em primeiro lugar, diz ela. “As pessoas têm que ser o número 1 e temos que usar tudo [que podemos] para ajudá-las a serem o melhor que podem ser. Isso é tão importante para mim quanto o lado do trabalho”.

A equipe executiva da Clear Capital sempre prestou atenção ao bem-estar emocional da equipe, mas desde a pandemia esse compromisso assumiu uma nova dimensão, diz Larry Robinson, CTO da empresa de avaliação, análise e tecnologia imobiliária.

“A síndrome do impostor acabou, as pessoas podem falar livremente e podemos desafiar uns aos outros intelectualmente sem medo de retribuição”, diz ele. “Estamos tentando criar um grupo de irmãos e irmãs que cuidem uns dos outros porque estamos todos na mesma trincheira”.

Isso repercutiu nas pessoas, diz ele, e é algo em que os líderes da Clear Capital continuarão a se concentrar. “Construir um ambiente de amor é algo que você nunca lê em livros ou artigos de negócios. É como se tivéssemos medo de usar a palavra”, observa Robinson. “O amor é o que mantém uma família unida, então por que não usá-lo para manter unida uma empresa profissional? É uma dimensão na qual normalmente não pensamos”.

“Você tem que se preocupar”, concorda Link Alander, CIO e vice-Chanceler de Serviços da Faculdade, no Lone Star College. “Você tem que entender tudo que está acontecendo na vida dessa pessoa e… apoiá-la. Você tem que estar lá para ajudar a todos”.

Na Cisco, Guichelaar tem reservado tempo nas reuniões para discussões que não são sobre trabalho. “Normalmente, em um escritório, você faz isso. Estou reservando um tempo mais consciente para perguntar como [a equipe de TI] está trabalhando em uma casa pequena, com pais, filhos, etc., todas essas coisas que estão causando estresse nas pessoas e estou muito, muito consciente disso”.

Isso cria um ambiente onde as pessoas podem se abrir e compartilhar suas lutas, diz Guichelaar. “A capacidade de fazer isso é um dos principais fatores que nos mantém juntos como uma equipe”.

Mantenha-se conectado

O desligamento do escritório e a necessidade de se conectar com colegas e funcionários remotamente aumentaram necessariamente o número de reuniões na maioria das organizações. Mas os líderes de TI que buscam promover a resiliência sabem da importância de evitar o esgotamento e a fadiga do Zoom. Guichelaar, que dirige uma equipe global de TI com alguns funcionários na União Europeia e na Ásia, observa que a redução nas viagens significa que a equipe fora da América do Norte está trabalhando mais horas.

“Percebi em março-abril que os colegas que não estavam nos EUA estavam sofrendo por acordar muito cedo ou esperar muito tempo pelos colegas dos EUA”, diz ela. “Portanto, concordamos em não haver mais reuniões às sextas-feiras”, a menos que seja absolutamente necessário, e eles podem usar o tempo para “pensamento estratégico”.

Guichelaar também começou a enviar mais e-mails a todos da área de TI sobre prioridades para o restante do ano ou para apontar o excelente trabalho que uma determinada equipe está fazendo.

“Parece simples, mas aumentamos o tempo de comunicação com as pessoas e estamos tentando encontrar maneiras diferentes de nos conectarmos a diferentes comunidades internas”, diz ela.

Robinson da Clear Capital também está realizando mais reuniões do que nunca, mas as está encurtando e tornando-as mais pessoais. “Eu faço muitos check-ins de 15 minutos várias vezes por dia”, diz ele. “Fazemos muitos almoços virtuais. Tenho 13 subordinados diretos e todas as segundas-feiras almoçamos juntos e atualizamos não apenas o que está acontecendo com os negócios, mas também com a equipe”. Isso substitui andar pelo corredor do escritório e entrar na sala de descanso, diz ele. “É muito cedo para dizer se isso está mantendo a igualdade de relacionamento ou se poderia melhorá-la, mas estamos tratando disso conscientemente”.

E assim como os modos de comunicação mudaram sob o bloqueio, também mudou a abordagem que os líderes de TI devem adotar com a comunicação em si.

“Todo o excesso de comunicação, a verificação constante com as pessoas – você não tem os mecanismos para distribuir informações e contexto tão facilmente quanto antes, então tudo se torna mais deliberado e objetivo e exige que você seja meticuloso”, diz Robinson.

E isso torna a liderança de TI ainda mais uma função 24 horas por dia. “Penso que devo estar presente para minhas equipes e subordinados diretos durante o dia e farei meu próprio trabalho à noite e nos fins de semana”, diz Robinsons. “Acho que é um padrão comum”.

Encontre um propósito comum

Quando as coisas ficam desafiadoras, o propósito pode ser um grande motivador. Para as organizações de TI de hoje, esse senso de missão pode ser melhor encontrado na criação de valor comercial.

Jeff McCarter, CIO de Serviços Corporativos e Institucionais da Northern Trust, diz que a resiliência anda de mãos dadas com as pessoas que se sentem conectadas e investidas no negócio.

“O que tem sido bem-sucedido é o conceito que temos [de] um alinhamento muito próximo entre tecnologia e negócios, e olhamos para isso enquanto estamos construindo um produto e… não fazendo projetos, que é mais uma mentalidade isolada”, diz ele.

Na Northern Trust, a TI usa a metodologia agile e estrutura seu trabalho de forma que a TI e os negócios estejam “no mesmo barco”, diz McCarter. “Então, se vier uma tempestade, estaremos juntos nisso e é importante para nós nos virarmos juntos”.

O agile também ajudou a equipe do Northern Trust a ver os resultados do que fazem, o que é fundamental, diz McCarter. “As pessoas sentem que são parte de [algo] e têm interesse nisso… e aconteça o que acontecer, todos têm a mentalidade certa conforme as coisas acontecem”.

Colaborar com a empresa em um propósito comum geralmente requer um toque suave. No Center for Addiction and Mental Health, a TI trabalha lado a lado com os médicos, e isso requer a aplicação de soft skills para entender o que eles precisam, diz Damian Jankowicz, vice-Presidente de Gerenciamento de Informações, CIO e Diretor de Privacidade da organização baseada em Toronto.

“A capacidade de compreender e explicar as limitações técnicas da moda para leigos e a capacidade de propor uma solução… e a resolução de problemas juntos é crítica”, diz Jankowicz. “Muito do que estamos lidando agora é sobre isso e encaixar a tecnologia em um fluxo de trabalho contínuo”.

Promova o crescimento da carreira

Claro, a pandemia apresenta problemas únicos para a colaboração em projetos centrais. Guichelaar da Cisco diz que acelerar as iniciativas digitais se tornou difícil, pois as pessoas não podem se reunir fisicamente para fazer um brainstorm.

“Há algo sobre ter uma sessão com 20 pessoas em uma sala e você pode observá-las e ver suas reações emocionais. Quando 40 pessoas estão em uma tela virtual, mesmo que você possa vê-las, não tenho certeza se elas estão engajadas”, diz ela.

Então, Guichelaar está se reunindo com “comunidades menores” e “tentando criar uma atmosfera onde as pessoas possam se envolver em coisas que podem não estar diretamente ligadas ao seu trabalho”.

Por exemplo, um indivíduo que trabalha na equipe de segurança corporativa expressou interesse no plano da Cisco de adotar uma estratégia de várias nuvens à medida que a empresa consolida seus data centers. Guichelaar diz que está permitindo que essa pessoa participe por meio de uma “lente de segurança” para que possa aprender como desenvolver uma estratégia de várias nuvens.

“Acredito que temos que fazer mais e mais isso”, diz ela. “Vamos apresentar mais funções e dar às pessoas oportunidades de ampliar seus caminhos de carreira e estamos ampliando nossa arquitetura de trabalho para que as pessoas possam se requalificar. Temos que fornecer a eles plataformas para manter essas habilidades atualizadas”.

Robinson, da Clear Capital, diz que embora não seja típico “se intrometer na vida pessoal das pessoas” no trabalho, os líderes precisam estar cientes do que está acontecendo, especialmente agora. “Estamos encorajando as pessoas a encontrar um parceiro de responsabilidade e verificar uns aos outros e desenvolver a familiaridade desses relacionamentos”, diz ele. “É mais apropriado para eles perguntarem sobre” algo que pode estar acontecendo na vida de um colega de trabalho.

Estabeleça respeito mútuo

Para serem resilientes, os membros da equipe devem não apenas confiar uns nos outros, mas também na liderança. Ouvir e responder às necessidades e desejos da sua equipe de TI é fundamental.

Na DHL, a satisfação do funcionário é um foco significativo, diz Sally Miller, CIO da cadeia de suprimentos da América do Norte. A empresa realiza uma pesquisa anual com os funcionários para descobrir o que se passa na cabeça das pessoas e, com base no feedback, os líderes conduzem mesas-redondas e formam equipes para criar planos de ação para resolver os problemas que surgem.

“Investimos muito tempo avaliando a produção dessas equipes ao longo do ano, por isso continuamos com o dedo no pulso da cultura” e podemos fazer melhorias. “Pequenas coisas que a empresa pode fazer fazem uma grande diferença”, acrescenta ela.

Justin Rodenbostel, vice-Presidente de Entrega de Soluções da Consultoria Digital SPR, afirma que uma cultura de resiliência é estimulada quando os líderes ajudam os funcionários a se sentirem confortáveis diante da incerteza.

“Na SPR, estamos falando sobre adaptação, não como a empresa contratou”, diz ele. “Estamos falando sobre como estamos descobrindo isso e essas são as decisões que estamos tomando, e é por isso que estamos muito felizes em tê-lo conosco”.

CIOs e líderes de TI podem realizar algumas etapas táticas fáceis, como encorajar as pessoas a seguirem uma rotina e encorajar um horário de início, um horário para almoçar ou cuidar de seus filhos e um horário para encerrar a noite, Rodenbostel diz.

“Quanto mais isso acontece, mais meus colegas de trabalho dizem que desenvolvemos um ritmo e entendemos quando o tempo de trabalho para e o tempo para a família começa”, diz ele. Às vezes, a liderança da SPR irá proativamente “bloquear o tempo no calendário para substituir algumas das conversas ad hoc no escritório e usar esse tempo para se manter conectado com as pessoas”.

Caso contrário, será muito fácil ficar desconectado”, acrescenta Rodenbostel.

Embora seja difícil respirar porque todos estão apenas tentando fazer o que têm de fazer, a pandemia também criou uma oportunidade única para revisar como é a experiência do funcionário moderno e o local de trabalho e quais devem ser as novas expectativas, diz Rodenbostel.

Cuide-se também

Ao fazer os ajustes para promover a resiliência em suas equipes, os líderes de TI não devem se perder de vista. Como observa Myers do Monte Sinai, evitar o esgotamento é um desafio, pois as fronteiras entre o trabalho e a vida pessoal se confundiram com o trabalho remoto.

“Eu pessoalmente designo prazos em que não verifico o e-mail e também agendo o PTO para me concentrar em meu bem-estar pessoal”, diz ela. “Eu incentivo continuamente minha equipe a fazer o mesmo”.

Para Robinson, o trabalho remoto está cobrando seu preço. “Não estou lidando bem com isso, para ser honesto”, diz ele. “Eu estava encorajando um de meus diretores outro dia a tirar sexta e segunda de folga, e ele disse: ‘e ir para onde, Larry?’. Nós esquecemos o quanto apenas pegar e mudar para um novo lugar rejuvenesce nossa alma”.

Mas ele diz que está fazendo projetos de paisagismo e construindo armários nos finais de semana e se concentrando em se manter saudável.

Alguns líderes de TI se renovam desenvolvendo habilidades. Alander, da Lone Star, por exemplo, diz que ganhou uma certificação de administrador do ServiceNow, o que o ajuda a entender melhor a plataforma.

Quanto à Guichelaar da Cisco, ela diz que está trabalhando tantas horas quanto antes da pandemia, se não mais, mas também está se envolvendo em atividades recreativas desestressantes. Isso inclui jogar mais golfe.

“Na verdade, estou fazendo pausas à tarde e nunca teria feito isso antes”, diz ela. “Parece simples, mas ser capaz de sair e acertar as bolas e limpar minha cabeça fez uma grande diferença”.

Ela também está cozinhando mais – e quer aprender a ser DJ.

“É algo em que pensei por 10 anos. Amo dançar e sempre quis aprender a ser DJ. Não vamos voltar para a Cisco até janeiro, então sei que definitivamente estarei em casa mais cinco ou seis meses, então esse é meu próximo desafio”, diz ela.