CIO, este é o seu guia para navegar na política do escritório

A reunião desandou assim que começou. Uma empresa estava mudando de um modelo de negócios voltado para serviços, para um modelo de negócios voltado para produtos e, ao mesmo tempo, adotando uma abordagem agile. Al Sporer, Vice-presidente Executivo e Gerente Geral da Consultoria Digital Anexinet, estava lá para facilitar. Em menos de cinco minutos, uma antiga gerente geral de negócios da empresa olhou para o CIO do outro lado da mesa e disse: “não sei por que tenho que estar aqui”. “Há mais de um ano eu digo a você que precisamos de uma nova interface digital para o cliente. Você não consegue fazer nada!”, continuou. Furioso, o CIO se levantou e saiu da sala.

Sporer e sua equipe continuaram a reunião, embora soubessem que, com a ausência do CIO, pouco progresso seria feito. Quando Sporer conversou com o CIO depois, “ele ainda estava com tanta raiva que mal conseguia falar”. Ele tinha ouvido a mesma acusação do mesmo gerente muitas vezes antes. Por seis meses, o CIO e sua equipe solicitaram requisitos para que pudessem começar a trabalhar. “O líder empresarial sempre mudava a conversa e dizia: ‘vocês são os especialistas em tecnologia, devem saber do que precisamos’. Isso se transformou em um impasse”, diz Sporer.

A gerente de negócios só queria que a TI atualizasse o front-end e criasse uma interface de cliente moderna, mas como esse era um sistema muito desatualizado, isso não era possível. “Você não poderia fazer uma atualização de empilhadeira”, diz Sporer. “Portanto, a TI precisava de requisitos em torno de quais funções deveriam ser substituídas e quando. A gerente precisava de um especialista em tecnologia para orientá-la”. Em vez disso, as comunicações foram completamente interrompidas. “Nenhum dos lados estava disposto a realmente dizer o que pensava; eles apenas agitavam um ao outro”, diz Sporer.

Ambos encontraram o que Tina Nunno, Vice-presidente do Gartner, chama de “mina terrestre política”.

“A política é a verdadeira razão pela qual frequentemente não conseguimos fazer as coisas no gerenciamento de mudanças”, diz Nunno, que também é autora de The Wolf in CIO’s Clothing: A Machiavellian Strategy for Successful IT Leadership. “São coisas sobre as quais não nos sentimos confortáveis para falar, às vezes nem conseguimos identificá-las”. Ela diz ainda que quando alguém pisa nessas minas terrestres, “nossas reações não são apenas físicas, elas são viscerais. Às vezes, seu cérebro está dizendo para você ser racional e você não pode”.

Resolvendo para a variável errada

As minas terrestres tendem a ocorrer, diz Nunno, quando alguém se sente ameaçado em uma ou mais dessas áreas: controle, status, recursos ou crenças. “Sempre que alguém ameaça tocar nessas coisas, as pessoas se tornam irracionais”, diz ela.

Infelizmente, eles geralmente não admitem isso. Como observa Nunno, não é socialmente aceitável dizer algo como: “não quero seguir com seu projeto de integração porque você está em meu território e temo que tire meu controle e status na organização”. Muitas pessoas dirão outra coisa, por exemplo, que o projeto é muito caro ou desnecessário. Diante dessas objeções, um CIO pode fazer o que parece lógico e apresentar o caso de negócios como a razão pela qual o projeto deve prosseguir. “Como não podemos falar sobre essas coisas, resolvemos acidentalmente a variável errada”, diz Nunno.

A única maneira de sair desse impasse, concordam os especialistas, é tentar descobrir qual é o verdadeiro problema. “Use a diplomacia verbal”, aconselha Nunno. “Diga algo como, ‘você está obviamente muito desconfortável com isso, você pode me dizer o que realmente está acontecendo?’. Quando você muda de perguntas pensantes para perguntas de sentimento, é mais provável que você descubra a verdade sobre o que realmente está incomodando alguém, a resposta política em vez da resposta politicamente correta”.

Quando isso acontecer, ela diz, você pode reconhecer qual é o verdadeiro problema. “Você pode dizer: ‘Entendo que isso atrapalha seu controle e isso é realmente desagradável’. Por ser empático, você pode diminuir a situação. Você pode não conseguir o que deseja, mas não ficará fora de controle”. Você também pode negociar uma resolução, talvez oferecendo algo em troca ao outro executivo ou trabalhando com esse executivo para gerenciar a mensagem e evitar constrangimentos maiores, acrescenta ela.

Ter essas conversas pode ser difícil, mas não tê-las pode ser muito caro. “Um CIO que conheci em uma empresa muito grande fez uma proposta para modernizar parte de sua tecnologia, mas tinha que ser uma substituição funcional idêntica”, diz Sporer. “Eles basicamente gastaram US$ 20 milhões para substituir uma tecnologia antiga e fazer a nova tecnologia parecer e funcionar como a antiga. Isso aconteceu porque o CIO não disse: ‘se vamos fazer isso, devemos mudar para um novo sistema, caso contrário, por que fazer isso?’. Ele não tinha energia nem coragem para ter essa conversa, que provavelmente teria ganhado”.

Os lados claros e obscuros da política do escritório

A diplomacia verbal é parte do que Nunno e outros chamam de lado “claro” ou “positivo” da política do escritório. “O lado claro da política do escritório é ser aberto, honesto e transparente para resolver os problemas”, diz Nunno. “Eu sou fã do lado ‘claro’ mas quando não funciona, eu advogo para o outro lado. Isso geralmente ocorre quando há um jogador negativo ou uma situação negativa”.

Às vezes, ela diz, você pode dizer que alguém “foi para o outro lado” porque ele ou ela começa a se comportar de forma diferente do normal. Mais uma vez, dados e lógica não farão muito bem. “O estresse é um dos principais motivos pelos quais as pessoas com quem estamos em conflito vão para ‘o outro lado’”, diz Nunno. “Quando alguém está estressado, ele se torna incapaz de lidar com novos dados”. E, claro, ela observa, esses são tempos muito estressantes. “As pessoas estão lidando com Covid-19. As receitas foram destruídas. Tudo isso é estresse e está tornando difícil para as pessoas incorporarem novas informações”.

Em um ataque do “lado obscuro”, as pessoas costumam tentar usar seu status ou posição como intimidação, diz Nunno. É uma má ideia ceder, porque se funcionar, é provável que o façam novamente no futuro. “Alguém poderia dizer: ‘é o dinheiro do meu orçamento’, mesmo que seu case de negócios não faça sentido”, diz ela. “Agora, todos sabem que são fundos de empresas e que todos os executivos têm o dever de proteger. Portanto, a resposta pode ser: “sim, você é responsável por esse orçamento e eu sou responsável por TI. Vamos trabalhar juntos'”.

A mudança do papel da TI

Um dos motivos pelos quais a TI geralmente se envolve na política do escritório é que o papel da tecnologia está mudando na maioria das organizações.

“Por mais integrante que tenha se tornado, a TI ainda tem o status de infraestrutura, como a conta de luz, em muitas organizações”, diz Denise Rousseau, Professora de Comportamento Organizacional e Políticas Públicas na Carnegie Mellon University. Ela se lembra de um grande hospital que decidiu alterar a forma como os médicos eram compensados em resposta a uma mudança regulatória. A gerência presumiu que a TI poderia implementar esse novo protocolo e simplesmente atribuí-lo à TI como uma tarefa. Mas ninguém sabia como medir as atividades desejadas e, em qualquer caso, os recursos de análise de dados do hospital estavam no limite, então não havia como adicionar um novo trabalho. Toda a iniciativa desmoronou rapidamente, principalmente porque a TI não foi incluída nas discussões iniciais sobre a mudança.

Mas, à medida que a TI se torna uma função essencial que deve estar presente em conversas de alto nível, outros líderes de negócios podem sentir que seu território está ameaçado. Para piorar as coisas, algumas pessoas de TI se sentem justificadas por seu novo status e não têm vergonha de dizê-lo. “Muitos líderes de TI cresceram em um ambiente onde não podiam falar até serem ouvidos e tinham que seguir os limites”, diz David Johnson, CTO da Mulytic Labs, uma empresa de soluções de dados e software com sede em Munique e escritórios em Nova York. “Agora as empresas estão vendo as vantagens do envolvimento de TI, e a resposta de TI é: ‘agora você quer minha opinião? Eu sempre soube disso e vou esfregar isso no seu nariz’”

Isso é particularmente inútil em um mundo de shadow IT, quando os líderes de negócios podem facilmente recorrer a fornecedores externos para tudo o que precisam, observa ele. “Quanto mais pessoas estão sendo perturbadas, mais elas precisam ser humanas”.

Pego no meio

Como todas as funções em uma organização precisam de ajuda tecnológica, a TI também pode travar ao lidar com prioridades concorrentes. “Frequentemente, a TI fica no meio porque há duas partes do negócio tentando não se comunicar”, diz Frank Trainer, Vice-presidente de Processo e Entrega da empresa de consultoria de TI Saggezza. “Um exemplo seria finanças e vendas. O objetivo de vendas é angariar muitos negócios e o objetivo de finanças é obter bons relatórios e controlar o dinheiro que está sendo gasto. Em muitas organizações, as vendas têm prioridade sobre outras funções, o que significa que o financeiro pode ter dificuldade em obter as informações de que precisa”. Em um mundo ideal, a TI poderia construir uma interface para permitir que o financeiro gerencie os números por conta própria, mas, novamente, outros projetos provavelmente terão prioridade. Portanto, o setor de finanças resolve seu problema pelo que Trainer chama de “entrar pela porta dos fundos”. Ou seja, ligar para um funcionário de TI receptivo e pedir-lhe que gere um relatório.

Infelizmente, essa dinâmica presa no meio pode criar um fardo injusto para o pessoal de TI que está tentando manter todos felizes. Trainer se lembra de perder um funcionário muito valorizado por causa disso. “As pessoas na empresa estavam pedindo a ele para fazer coisas paralelas e ele estava fazendo. Ele não estava falando comigo sobre isso; ele estava apenas cuidando das coisas”, diz ele.

Por fim, aquele funcionário sobrecarregado de trabalho acabou e conseguiu um emprego em outro lugar. “Aquilo foi um colapso de conversa”, diz Trainer agora. Se eles tivessem conversado, Trainer conta que teria dito ao funcionário para parar de ser um herói e começar a deixar o resto da equipe saber sobre essas solicitações de trabalho que chegavam. “Então a questão é: quem tem o direito de priorizar esse trabalho? É a pessoa que ligou? Normalmente não”.

Os especialistas dizem que muitos problemas de política de escritório devem ser tratados com uma conversa honesta, o que Nunno chama de o “lado claro” da política de escritório. É assim que Al Sporer da Anexinet e sua equipe terminaram a guerra entre o gerente geral que se recusou a fornecer os requisitos e o CIO que não poderia prosseguir sem eles.

“Usamos esse obstáculo como uma oportunidade para criar uma mudança real na empresa – até o CEO”, diz ele. Eles resolveram que os líderes de negócios precisavam “possuir” os recursos de negócios de seus projetos e que os líderes de TI precisavam se manifestar quando isso não acontecesse. “A equipe de tecnologia se tornou um parceiro confiável em todas as principais linhas de negócios, não apenas um servo com um grande orçamento e serviço de baixa qualidade”.

Há uma lição aqui para cada líder de TI que deseja evitar pisar em minas terrestres políticas, diz ele. “CIOs e líderes técnicos precisam ter a coragem de aproveitar seu conhecimento de negócios para se tornarem parceiros em igualdade”.