CFOs não esperam que operações voltem à ‘normalidade’ após pandemia

Mais de 60% dos diretores financeiros dos Estados Unidos não esperam que suas operações voltem a níveis tido como “normais” até antes da pandemia do novo coronavírus. Os setores de varejo/atacado, serviços e manufatura são, respectivamente, os mais pessimistas, segundo pesquisa da Deloitte. Para ajudar os líderes a gerirem esse momento, especialistas sugerem seis medidas que podem aliviar a pressão desse momento.

O estudo realizado com 166 empresas dos Estados Unidos, participantes do Fórum Virtual de CFO, no início do mês, mostra que mais da metade dos CFOs manterão investimentos em tecnologia mesmo diante das incertezas geradas pela pandemia. Setenta por cento das empresas entrevistadas representam empresas privadas, com cerca de um terço delas com receita anual superior a US$ 1 bilhão.

A tecnologia será preponderante para esse processo de recuperação das operações para a maioria dos CFOs, com 56% afirmando que seus investimentos em tecnologias da informação para operações de negócios virtuais e automatizadas aumentarão nos próximos 12 meses. Enquanto 35% disseram que permaneceria o mesmo e apenas 5% disseram que os investimentos aumentariam substancialmente.

A respeito do caminho a ser traçado para a recuperação, cerca de metade dos entrevistados afirma ter planos para abrir novos escritórios/operações locais assim que as autoridades locais permitirem.

Sobre a força de trabalho, cerca de dois terços dos diretores financeiros dizem esperar que sua força de trabalho esteja dentro de 10% do seu tamanho atual daqui a um ano. Os setores de varejo/atacado e serviços são os mais propensos a esperar reduções substanciais, diz o relatório da Deloitte.

Visão dos especialistas

Em publicação com sugestões de gerenciamento da crise da Covid-19, Ajit Kambil e Sandy Cockrell, líderes globais do programa CFO da Deloitte LLP, detalharam seis imperativos distintos que podem ajudar os CFOs a proteger suas empresas e forças de trabalho durante esse período.

“Crises e recessões são desafiadoras, mas algumas empresas não só conseguem sair intactas, como também conseguem aproveitar as oportunidades para superar a concorrência e se posicionar para um crescimento futuro. Ainda assim, a velocidade com que a crise da Covid-19 está ocorrendo pode exigir que os CFOs usem novas ferramentas – virtualização e previsão baseada em cenários, por exemplo – além das alavancas tradicionais que eles usaram para agir rápida e razoavelmente”, disseram.

Prepare-se para a ruptura de talentos

A Covid-19 exige um foco na saúde e no bem-estar dos talentos, bem como de suas famílias, dadas as rápidas mudanças que eles podem enfrentar diariamente. Para segurança da força de trabalho, é importante virtualizar o back-office e outras operações o mais rápido possível. Durante esse período, os principais funcionários podem ficar doentes, incapazes de trabalhar por um período de tempo. No caso de líderes não estarem disponíveis para decisões urgentes e tarefas críticas, os CFOs devem considerar como a cadeia de comando e autoridade mudará entre seus funcionários. Desde protocolos para acesso a arquivos críticos até tarefas de outra equipe, é essencial preparar respostas de continuidade de negócios em uma escala sem precedentes.

Última liquidez

A principal prioridade dos CFOs é garantir que eles tenham dinheiro e liquidez suficientes para sua empresa operar – ainda mais para os CFOs de empresas altamente alavancadas. Os bancos centrais autorizaram injeções de capital para fornecer liquidez nos mercados de crédito. Os governos anunciaram vários estímulos fiscais para apoiar cidadãos e empresas durante a atual crise. O custo do financiamento aumentou e novas emissões de ações nos mercados públicos tornaram-se pouco atraentes, devido a quedas nos preços das ações globais, volatilidade do mercado e desafios na previsão de ganhos.

Durante esse período, os CFOs devem considerar revisar suas estratégias de financiamento e liquidez, centralizar as decisões de liberação de dinheiro com o CFO ou o tesoureiro e alavancar o planejamento tributário, que pode ser vital para reduzir gastos com dinheiro e preservar o orçamento. Mas, no curto prazo, os diretores financeiros podem considerar tirar proveito de empréstimos e doações do governo e compras de títulos pelo banco central para garantir seu acesso ao dinheiro. Mesmo levando em conta tudo isso, os próximos dois trimestres, para a maioria das organizações, podem ser desafiadores, tornando crítico para os CFOs gerenciar liquidez e caixa no curto prazo.

Comunique-se frequentemente com investidores e reguladores

Em tempos de incerteza, é especialmente importante ter comunicações claras e frequentes com as partes interessadas críticas. A incerteza é a última coisa que os investidores desejam, portanto, é essencial fornecer informações – dentro das diretrizes regulatórias – sobre quais ações sua empresa está tomando para lidar com a crise e como elas podem afetar o desempenho.

Após a pandemia, muitas empresas alteraram suas orientações de ganhos. Para algumas empresas, a volatilidade sem precedentes pode ser uma oportunidade para se afastar da orientação trimestral de lucros e se concentrar no crescimento a longo prazo. Além disso, os reguladores são outra parte importante para se comunicar neste momento. Os registrantes, preocupados com o fato de a Covid-19 poder afetar negativamente sua qualidade ou capacidade de relatórios financeiros para cumprir os prazos modificados de arquivamento da Comissão de Valores Mobiliários, são encorajados a procurar proativamente seus auditores, consultor jurídico ou a SEC, conforme o caso, para considerar a disponibilidade de alívio adicional.

Impulsione melhorias operacionais

Além da virtualização, as operações financeiras e de negócios terão que se ajustar e avançar para lidar com as mudanças na demanda durante a crise atual. Os CFOs devem considerar o que precisam mudar na forma como a empresa opera e quais oportunidades podem ser aproveitadas durante esse período. Dependendo da duração da crise, algumas empresas podem não ser capazes de obter dinheiro suficiente para sobreviver a longo prazo – possivelmente forçando-as à falência, reestruturação ou liquidação. A rápida desaceleração dos negócios tornará a previsão de receitas e ganhos a curto prazo um desafio. Os modelos de previsão existentes com base no trabalho normal e nas interações pessoais podem não ser mais válidos. É por isso que é essencial que os líderes se concentrem em mudar os modelos de previsão, reduzindo os custos da empresa e melhorando sua disciplina de preços como alguns fatores principais para ajudá-los a navegar nesse tempo incerto.

Gerenciar riscos

Além de suas funções financeiras, os CFOs deverão manter um olho atento na administração e gerenciamento de riscos. À medida que as empresas virtualizam sua força de trabalho e algumas precisam começar a demitir funcionários, as organizações podem criar mais pontos de acesso externos aos seus sistemas, onde podem se tornar potencialmente mais vulneráveis a riscos cibernéticos. Ao mesmo tempo, as empresas enfrentarão riscos indiretos na economia global que podem ter impactos graves, dependendo da duração e profundidade do contágio. Durante crises econômicas, é natural se concentrar no corte de custos; no entanto, mantendo o curso de iniciativas que apoiam o crescimento a longo prazo, os CFOs podem desempenhar um papel crítico no financiamento e no posicionamento de suas empresas para recuperação.

Planeje a recuperação após a crise da Covid-19

Embora seja incerto quando a economia começará a se recuperar dos impactos causados pela Covid-19, não é cedo para pensar nos planos futuros da sua organização. Como o distanciamento social torna essa crise única, os CFOs devem considerar explorar diferentes modelos de recuperação para determinar quais mercados e segmentos podem se recuperar primeiro. Por exemplo, crises e recessões econômicas geralmente resultam em demissões, licenças e reduções de tamanho. No entanto, as empresas provavelmente continuarão enfrentando a escassez de talentos de longo prazo que sofreram nos últimos anos, especialmente durante e após a recuperação.

Uma desaceleração apresenta uma oportunidade de contratar talentos críticos de outras organizações e universidades que podem ser forçadas a reduzir o tamanho à medida que desalavancam. Além disso, essa circunstância única pode oferecer aos líderes uma oportunidade de garantir que seus projetos de transformação digital estejam intactos, além de garantir que suas estratégias de P&D estejam em vigor para enfrentar possíveis ameaças futuras que possam surgir no horizonte.