BPO como acelerador da transformação de processos tradicionais em digitais

Quem tem seu próprio negócio e depende do esforço de cada um da equipe para garantir aquela tão suada margem financeira sabe o que é desejar que seus funcionários tenham a tal “dor de dono”.

Entendendo a importância determinística da qualidade em seus serviços, grandes empresas estão repensando as estratégias de insourcing e outsourcing, buscando assegurar que os clientes receberão a qualidade conforme as expectativas geradas no momento da venda, independente do modelo de contratação da força de trabalho.

Uma das lições de Jim Collins, um dos mais respeitados pensadores do management mundial, é que “A habilidade executiva número um é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições certas”.

A contratação de um BPO (Business Process Outsourcing) tem em sua essência a cultura de alta performance operacional, onde as pessoas certas, experts e com vivência em diferentes matérias, com o melhor ferramental, capacidade de automatizar os processos e geridas de forma extremamente ágil, certamente devem continuamente extrair os melhores resultados.

É fundamental também que um BPO consiga atuar como um elemento acelerador da transformação dos processos de negócios tradicionais em digitais. Altíssima expectativa, que nem sempre se concretiza.

A Ruptura

Na maior parte das vezes, apesar dos melhores esforços de RH para comunicação e engajamento das pessoas, logo após a implantação, rapidamente se consolida uma ruptura operacional entre a contratante e a empresa prestadora dos serviços de BPO.

Desde o início é muito comum escutar expressões como: “isso é de responsabilidade da contratada”, “eles precisam assegurar o resultado”, “antes a gente tinha domínio dos processos”. Chegando até em questões mais preocupantes e estruturais como: “eu não concordo com o modelo”, “este modelo não vai dar certo”, “perdemos o controle do negócio”.

Quando se busca este tipo de serviço, terceirizando processos de negócio, buscando maior eficácia e redução de custos, precisa-se ter em mente que não é a planilha de business case utilizada para aprovar o modelo de trabalho que vai mantê-lo saudável e robusto ao longo do tempo, mas sim as pessoas.

Não se pode negligenciar o potencial do fator cultural.

A Questão Cultural

Um BPO de grande porte é fechado na alta administração da corporação, após cálculos que envolvem custos com pessoal, infraestrutura, questões contábeis e estimativas de ganhos incrementais, resultando na elevação da performance operacional. Porém, as gerências e times precisam estar legitimamente envolvidos e trabalhando para o modelo se efetivar com sucesso.

E o sucesso de um BPO, ou de qualquer tipo de outsourcing, depende mais que tudo da cultura da contratante, de se responsabilizar efetivamente pelos resultados a serem alcançados por estruturas próprias, terceirizadas ou híbridas.

Contratamos pessoas para cuidar da nossa casa, um banco para o nosso dinheiro, até uma escola para a educação dos nossos filhos, mas isso não significa que a casa, o dinheiro e os filhos não sejam da nossa responsabilidade.

É necessário ter muito cuidado com a segmentação entre o que é ou não core business. Tudo que envolve o cliente, a receita ou a imagem da empresa é crítico.

A Reconstrução do Modelo

Precisa ser afastada qualquer percepção na empresa contratante, principalmente nas áreas impactadas diretamente, de que o BPO é consequência de uma linha de pensamento que diminui a importância estratégica das operações e de um foco extremamente voltado para custos em detrimento da qualidade.

Qualquer estratégia que pareça colocar o cliente final em segundo plano perde fortemente o respeito dos funcionários da empresa.

Um BPO deve ser percebido como um serviço especializado de alta performance, que carrega experiências consolidadas e que pode transformar os resultados. Deve-se empoderar os gestores da contratante, desafiando-os a discutir novas estratégias constantemente e a buscar soluções inovadoras para os seus processos, que impactem principalmente em qualidade e competitividade frente aos concorrentes; motivá-los a olhar para o futuro.

Por outro lado, o fornecedor de BPO, deve prover segurança e confiabilidade em relação aos serviços prestados, facilitando os controles, compartilhando possíveis desvios de forma transparente e eliminando a necessidade de retrabalhos.

Os gestores da contratante não são meros observadores e controladores do BPO. Pelo contrário, são direcionadores das estratégias e facilitadores da evolução dos processos operacionais, atuando em forte sinergia com o prestador de serviço para garantir que a cultura de alta performance se mantenha acesa e que todos os times se vejam como uma equipe única, independente do logo no crachá.

As equipes da empresa contratante e do fornecedor deveriam sim estar juntas fisicamente, no mesmo site se possível, nem que para isso seja negociado o compartilhamento dos custos da infraestrutura.

Caso as equipes estejam em sites separados, é exigido um talento muito especial das lideranças para manter a comunicação saudável, sem danos para os resultados.

Comunicação gera vínculo, que por sua vez gera colaboração. As pessoas não colaboram com quem não tem vínculo.

Resultados

Toda mudança gera caos, resultado da fase onde se desvia o foco para: implantar o novo modelo, acomodar novos processos, trocar líderes e equipes, acelerar a curva de absorção do conhecimento e reestruturar a governança.

Os indicadores sentem esta fase, a performance pode piorar e a capacidade para reagir às crises pode ficar temporariamente mais lenta. A fase do caos deve ser inclusive provisionada nos resultados do início de um BPO.

Mas a superação desta fase precisa ser rápida – o ideal é que seja em poucas semanas. Logo após, a prometida alta performance e a maior expertise precisam se concretizar, ou se tornarão pura terceirização e não um BPO que agrega valor ao negócio.

Não avançar é retroceder. O status quo precisa ser desafiado constantemente, as metas devem mudar de patamar e a má performance corrigida. A empresa contratante tende a se sentir lesada quando vê seus resultados estacionados e sem a entrada de inovações nos processos operacionais.

O desafio Digital

As empresas ainda estavam superando os desafios da automatização das atividades operacionais, otimizando os custos e mitigando falhas humanas quando foram invadidas por um cliente digital e concorrentes nada tradicionais.

Entender o passado é bacana, mas sai na frente quem consegue prever o futuro, antecipar-se às necessidades dos clientes e segmentá-los muito além do sexo, da idade e da localização.

Aplicar tecnologias como Analytics, Location Intelligence, Machine Learning e cloud nas operações é possível e precisa sair das apresentações e discursos.

Os processos operacionais precisam se beneficiar destas tecnologias urgentemente e os contratos de BPO precisam prever um espaço onde estas implantações sejam viabilizadas. Caso contrário, o foco sempre será em simplesmente absorver o dinamismo e criticidade das operações, impactadas pela complexidade sistêmica e pelas necessidades, sempre prioritárias, trazidas por Marketing e Regulatório.

O grande desafio é que o Digital, mais que tudo, dependa de um modelo de BPO, onde a questão cultural está resolvida, onde é possível ter confiança para discutir ideias, onde se compartilham até as estratégias e os melhores insights estão sempre em cima da mesa para serem consumidos.

A alta performance não será mais alcançada “torcendo” os processos atuais ao extremo: os ganhos começam a ser marginais e os custos não se justificam. Somente o salto para o Digital, reinventando a forma de fazer as coisas e impactando os clientes, trará a ruptura da performance esperada.

*Flávia Pollo Nassif é diretora comercial da Triad Systems.