As 8 decisões mais difíceis que os líderes de TI devem tomar

Todos os dias, CIOs e outros executivos de tecnologia devem tomar uma série de decisões desafiadoras, desde como alocar recursos até como se preparar para mudanças no cenário tecnológico.

Como priorizar projetos? É realmente mais eficiente terceirizar parte do seu desenvolvimento? Você deve fazer promoções de colaboradores da organização ou procurar talentos mais experientes fora? Faz sentido adquirir essa empresa e sua tecnologia, apesar da sua cultura corporativa? E uma vez adquiridas, quais dos seus funcionários serão cortados da equipe?

Não há respostas fáceis para nenhuma dessas perguntas. No entanto, é fundamental fazer escolhas para garantir o futuro dos negócios.

As oito decisões seguintes são algumas das mais difíceis enfrentadas pelos líderes de TI.

1. Quais projetos priorizar

Decidir quais projetos devem seguir adiante e quais suspender é um dos principais trabalhos dos líderes de TI. Mas essas decisões dependem de prioridades estabelecidas pela alta gerência, que nem sempre é tão bem informada quanto deveria.

“Priorizar iniciativas para oferecer o maior retorno sobre o valor é um dos aspectos mais difíceis do meu trabalho”, diz Rani Johnson, CIO da SolarWinds, fabricante de software de gerenciamento de TI. “Constantemente temos que nos realinhar com as mudanças nas necessidades dos negócios, o que geralmente significa escolher vencedores e perdedores. Isso deixa algumas pessoas insatisfeitas porque não temos os recursos para apoiar seus projetos.”

Para os projetos se tornarem prioridade – e serem financiados – os executivos precisam conhecê-los. No início de sua carreira, Johnson afirma não ter entendido a importância da comunicação.

“Como uma gerente inexperiente, eu não entendia e abraçava o valor de comunicar as contribuições da minha equipe para o negócio”, explica. “Como resultado, os tomadores de decisão de nossa empresa não conseguiam enxergar nossa proposta de valor de negócios para a empresa. Nossa equipe executiva não fazia ideia do que minha equipe fazia. Isso levava outras equipes a obter um aumento de recursos enquanto enfrentávamos restrições orçamentárias.”

Segundo Johnson, as decisões mais difíceis que teve de implementar foram aquelas com as quais ela discordava, mas os líderes empresariais enxergavam diferente.

“Se a equipe de liderança executiva não está ciente de como a TI está melhorando os negócios, você pode ser ignorado”, declara. “Agora, faço questão de comunicar os esforços que minha equipe está empreendendo e explicitamente mostrar como a TI está criando valor comercial.”

2. Terceirizar ou não?

Em algum momento, quase todas as empresas em crescimento vão precisar de ajuda. Em vez de contratar, muitos recorrem a terceiros. Mas quando e como terceirizar não é tão simples quanto parece, observa Julie Forsythe, vice-presidente de tecnologia da Igloo Software.

“Há alguns anos acabamos precisando de algumas mãos adicionais”, relata. “Nossa abordagem foi alavancar os membros da equipe de terceirização e incorporá-los em nossa equipe de desenvolvimento.”

Os desenvolvedores do Igloo se opuseram à ideia, mas Forsythe seguiu em frente. Acontece que sua equipe estava certa. A quantidade de código que os terceirizados produziram criou gargalos no processo de revisão. E como a equipe de terceirização estava localizada em diferentes locais, gerenciar o pessoal externo e a conectividade remota acabou se tornando um desafio.

O experimento durou cerca de seis meses. Funcionou em alguns aspectos, mas não em outros.

“Estávamos nos esforçando para integrar uma equipe de terceirizados para fazer parte de nossos processos de entrega, do planejamento à produção”, diz a executiva. “Foi difícil incorporá-los em nossas práticas do dia a dia.”

Mas essa experiência não acabou com as práticas de terceirização da Forsythe. A empresa trabalha em estreita colaboração com uma organização para ajudar a desenvolver widgets para a Igloo. “Isso funciona muito melhor, porque o produto final é menor, melhor definido e independente do desenvolvimento do produto principal.”

“Eu trabalhei em grandes e pequenas empresas, e vi o trabalho de terceirização e também vi o fracasso”, acrescenta. “É sempre desafiador. Mas não vou parar de tentar, porque acho que há um tempo e lugar onde a terceirização pode funcionar de maneira fabulosa, mesmo que minha equipe me diga que não.”

3. Quem promover

Você quer recompensar os funcionários que se destacam na organização. Mas às vezes eles não são a melhor escolha para um novo papel.

“Quando se trata de preencher cargos de liderança, geralmente prefiro promover de dentro da equipe em vez de contratar de fora”, diz Derek Choy, CIO da Rainforest QA. “Isso incentiva os membros da equipe a trabalharem em prol de seus objetivos de carreira e ajuda na retenção.”

Choy recentemente teve que colocar sua abordagem em teste, quando foi aberta uma vaga de VP e um diretor sênior manifestou interesse na posição.

“Essa pessoa era uma grande líder técnica, havia sido promovida várias vezes dentro da equipe e era bem respeitada por todos”, explica. “No entanto, a empresa estava em um estágio em que um VP experiente, com comprovada experiência e histórico de execução, poderia fazer uma enorme diferença em algumas metas importantes de curto prazo.”

Apesar de Choy ter consciência de que seu colaborar poderia evoluir no papel, ele preferiu um candidato externo. Não inesperadamente, o diretor sênior deixou a empresa pouco tempo depois.

“Foi uma decisão muito difícil porque fiquei dividido entre dar uma oportunidade a um forte candidato interno e fazer o que é melhor para a empresa, pelo menos a curto prazo”, afirma. “Mas, no final das contas, funcionou muito bem para o negócio.”

4. Quando finalizar um acordo

Adquirir uma empresa no seu setor é uma maneira rápida de adicionar serviços, talentos e receita, mas nem sempre funciona bem. Às vezes, um bom negócio no papel pode se transformar em um desastre na prática, diz Brian Klingbeil, vice-presidente executivo de tecnologia e estratégia da Ensono.

Dois anos atrás, a empresa estava procurando adquirir uma pequena startup cuja tecnologia preenchesse algumas lacunas no seu portfólio.

“A empresa que estávamos procurando tinha uma excelente especialização em domínio específico na Amazon Web Services”, relata. “Os serviços oferecidos por eles correspondiam exatamente à necessidade que tínhamos. Usávamos ferramentas de back-office semelhantes para facilitar a integração.”

O obstáculo? Um sério choque de cultura corporativa. Após dois meses de due diligence, Klingbeil percebeu que essa não era uma boa ideia.

“Eles eram um pouco demais para nós”, afirma. “Eles não tinham sedes reais, a estrutura de trabalho não era formal e o CEO deles estava bem definido. Tínhamos certas ideias de como a execução futura deveria ser feita e ele tinha as suas próprias.”

Embora a tecnologia fosse sólida, Klingbeil achava que a empresa estava um pouco desorganizada. Mas quando decidiu desistir, ele teve que lidar com todas as expectativas que haviam sido geradas

“Não foi uma decisão popular”, admite o executivo. “Depois de meses de trabalho pesado, há muita pressão para fazer alguma coisa. É difícil ser o cara que levanta a mão e diz: ‘Não devemos fazer isso’.”

Em última análise, Ensono adquiriu uma empresa cuja cultura combinava com a sua. Nesse caso, porém, primeiramente as duas empresas se associaram a um projeto, para garantir que o trabalho conjunto fosse positivo.

“Poderíamos simplesmente tê-los adquirido para a tecnologia e forçado-os a fazer as coisas, mas já vimos essa história se desenrolar antes e isso nunca acaba bem”, declara. “Você precisa confiar no seu instinto e ser corajoso.”

5. Quem manter e quem cortar

A fusão com outra empresa inevitavelmente leva à consolidação e a algumas escolhas difíceis sobre quais funcionários manter. Sue Bergamo, CIO e CSO da Episerver, uma plataforma de comércio digital baseada em nuvem, percorreu esse caminho várias vezes em sua carreira. Nunca é fácil.

“Fiz M&A para empresas bem-sucedidas e para aquelas que não estão indo tão bem, mas no final do dia você precisa analisar a equipe, o trabalho e a tecnologia e descobrir se há duplicação” defende. “Todos os sistemas estão funcionando? Eles estão sendo consolidados ou integrados? Aonde a empresa quer ir, e que tipo de habilidades ela precisa para chegar lá? É angustiante, porque você sabe o impacto que terá sobre a subsistência das pessoas e suas famílias.”

Quando possível, Bergamo diz que tenta ajudar os funcionários de TI a encontrar novas áreas da empresa para trabalhar ou aprender uma nova habilidade. Em alguns casos, porém, as pessoas não querem mudar. É quando elas precisam seguir em frente.

“Eu fiz um pacto comigo desde cedo que eu seria o mais transparente possível”, diz a executiva. “No final do dia, você tem que fazer a coisa certa tanto para a empresa quanto para as pessoas e tratá-las com respeito. Talvez você não consiga dar a elas um emprego, mas você pode ajudá-las na rede ou atualizar seus currículos, ou agir como uma referência. Você não tem que ser um idiota.”

“A primeira coisa que você tem que fazer é manter suas emoções fora disso”, afirma. “Se você deixar suas emoções ficarem no caminho, você tomará as decisões erradas. Então, sempre se atenha aos fatos. Porque você tem que ser capaz de olhar no espelho todos os dias e gostar do que vê.”

6. Quando encerrar um projeto

Colocar fim a um projeto ou a um produto em potencial nunca é uma decisão fácil, mas muitas vezes é necessário.

No ano passado, Steve Stover, vice-presidente sênior de produtos da Samanage, empresa de soluções de TI, enfrentou uma escolha difícil: acrescentar recursos potencialmente inovadores à linha de produtos existente da empresa ou concentrar recursos em melhorias básicas que compensariam mais rapidamente.

“Eu tive que decidir se deveria manter um projeto que usava tecnologia de voz, processamento de linguagem natural, aprendizado de máquina e fluxos de trabalho automatizados”, explica. “Era uma característica visionária e estratégica que levaria muito tempo para adotar, e havia o risco de que o recurso estivesse muito à frente da curva para os nossos clientes.”

Decidir quais projetos manter ou encerrar depende de um conjunto de fatores, incluindo condições de mercado, concorrência, potencial de receita, vantagens competitivas estratégicas, recursos disponíveis e feedback dos clientes, revela Stover. Como a linha de produtos da Samanage já estava madura e a empresa tinha outras iniciativas contínuas de inovação, Stover decidiu adiar o projeto.

“Em retrospectiva, parece ter sido uma boa decisão, com base no retorno que recebemos de outros recursos, mas apenas o tempo dirá se perdemos uma oportunidade. A boa notícia é que temos uma equipe de P&D muito capaz, caso precisemos retomar o projeto novamente.”

7. Recall de produtos com defeito

Mesmo os melhores produtos nem sempre funcionam como planejado – às vezes com resultados potencialmente desastrosos. Basta perguntar à Samsung sobre o recall do Galaxy Note 7 ou a Apple sobre o problema da bateria do MacBook Pro.

O problema não está limitado a enormes gigantes da eletrônica de consumo. Há dois anos, a Adaptive Sound Technologies Inc. (ASTI), fabricante de máquinas de som, enfrentou uma crise semelhante.

“Há alguns anos descobrimos que um adaptador de energia USB de terceiros que vendíamos com nosso produto mais popular havia tido um problema de fabricação”, diz o CEO Sam Nicolino. “Se alguém o atingisse com força suficiente, ele poderia se desfazer e representar um risco à segurança. Tivemos que decidir se deixaríamos de vender o produto, retiramos nosso estoque de um de nossos revendedores e substituímos as unidades. Isso significaria que não poderíamos vender o produto naquele canal por talvez dois meses e teria um impacto significativo na receita da empresa.”

Mesmo que seja improvável que mais de 1% de seus clientes encontrem um problema, Nicolino decidiu fazer recall de todas as unidades afetadas.

“Decidimos que a segurança dos nossos clientes era a coisa mais importante”, declara. “A segurança do cliente e a reputação corporativa são vitais para qualquer empresa de sucesso. Mas duvido que a maioria das empresas teria feito isso.”

“Mesmo que fosse economicamente doloroso para nós, eu tomaria a mesma decisão novamente”, afirma. “Eu sei que eu fiz a ligação certa, porque eu poderia dormir à noite novamente.”

8. A escolha não feita

Às vezes, a incapacidade de tomar uma decisão importante no momento certo pode acabar com uma empresa. Caso em questão: Nokia em 2006.

Na época, a fabricante de celulares finlandesa era uma das maiores companhias do mundo. Um smartphone levou a marca Nokia, mas o iPhone estava chegando, e o sistema operacional móvel Symbian da Nokia estava tão desatualizado que precisou ser substituído.

Mik Kersten, CEO da Tasktop, plataforma de desenvolvimento e entrega de software, estava trabalhando diretamente com a Nokia na época.

“A Nokia foi o nosso primeiro grande cliente corporativo, então passei muito tempo com eles, incluindo bastante tempo no local”, relata. “Eu testemunhei os líderes de tecnologia levantando várias abordagens, como tempos de construção insanamente longos e montanhas de problemas arquitetônicos e dívidas técnicas. No entanto, os executivos não tomariam a decisão difícil – que a replantação era necessária para sobreviver ao lançamento do iPhone, que eles sabiam que estava a menos de um ano de distância. Foi essa indecisão que, acredito, levou a Nokia a atrapalhar o futuro dos seus negócios.”

Em vez de fazer a difícil escolha de abandonar seu principal sistema operacional e começar do zero, a empresa tentou tornar o Symbian amigável para telas sensíveis ao toque. A implementação foi ruim e o movimento foi baixo e tardio, já que iOS e Android já haviam começado a dominar o mercado de smartphones.

Todo mundo conhece o resto da história. No início de 2013, a participação de mercado da Nokia havia diminuído para apenas 3%. Em setembro daquele ano, sua divisão de dispositivos móveis foi adquirida pela Microsoft por uma fração do seu valor anterior.

“Em retrospecto, tenho empatia com os executivos de negócios”, diz Kersten. “Eles queriam tomar a decisão certa, mas não entendiam a linguagem dos tecnólogos e, portanto, careciam de uma estrutura para decidir reformular a plataforma. Assim, a Nokia morreu nas mãos da indecisão.”