Ajustando o relacionamento entre CIO e CFO

Conforme a relevância da TI cresce, também cresce a importância de uma forte parceria entre CIO e CFO. Executivos oferecem dicas para o sucesso

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4:45 pm - 05 de novembro de 2021
executivos

O jornalista estadunidense Sydney J. Harris certa vez diferenciou as palavras informação e comunicação afirmando: “Information is giving out; communication is getting through”. [Algo como, “Informação é distribuir; Comunicação é fazer entender”.

CIOs e CFOs devem prestar atenção nessa diferença ao fomentar seu relacionamento, que se tornou mais estreitamente integrado à medida que a relevância da TI cresceu. “Getting through” deve ser uma meta entre essas funções altamente sinérgicas e codependentes, pois os CIOs buscam financiamento para acelerar as iniciativas digitais e os CFOs buscam uma justificativa sólida para os investimentos.

A coesão CIO-CFO foi especialmente importante durante a pandemia.

“Uma forte parceria estratégica entre o CIO e o CFO foi crítica durante a pandemia de Covid-19, especialmente porque muitas empresas tiveram que reduzir as despesas e repensar suas capacidades digitais”, disse Greg Douglass, líder global de Estratégia e Consultoria de Tecnologia da Accenture. “À medida que os dados se tornam cada vez mais importantes, para gerenciar e analisar, para que as empresas tenham sucesso, os CFOs dependem dos CIOs para ajudar a traduzir os dados e as percepções em iniciativas acionáveis, gerando resultados ideais para os negócios”.

A pandemia afetou principalmente o relacionamento para melhor, com ambos os lados reconhecendo a necessidade de trabalhar juntos para atingir metas de negócios aceleradas. Isaac Sacolick, presidente da consultoria digital StarCIO, diz que os executivos que ele aconselhou disseram a ele que os CIOs fizeram investimentos em ferramentas que de outra forma nunca teriam obtido.

“Quer se trate de uma mudança para a nuvem ou uma ferramenta de conferência na qual gastamos muito… Você nunca teria feito o CFO aprovar isso na pré-pandemia”, diz ele.

O CFO é o “melhor amigo do CIO quando se trata de aumentar a eficiência, implementar automação ou reduzir riscos, e um detrator quando você está tentando fazer o negócio crescer ou entregar inovação ou experiências de funcionários e [novas] formas de trabalhar”, Sacolick diz.

Descobrir como estreitar o relacionamento é a chave para alinhar o investimento em TI aos planos estratégicos de crescimento e desempenho dos negócios, de acordo com a Deloitte. “Muitos CFOs e CIOs entendem a importância de estabelecer esse relacionamento certo: para CFOs, a TI costuma ser um dos maiores itens de orçamento, e para CIOs, 22% se reportam a seus CFOs”.

Aqui, CIOs e CFOs revelam os meandros de seus relacionamentos, incluindo os pontos problemáticos em trabalhar juntos e dicas para acertar o relacionamento CIO-CFO.

Um campo de jogo nivelado

Os relacionamentos CIO-CFO variam amplamente com base na estrutura corporativa. Para a fabricante de roupas de trabalho e ar livre Carhartt, a configuração do nível executivo cria um campo de jogo equilibrado entre John Hill, diretor Digital e de Informações, e Susan Telang, CFO, que ambos se reportam a Linda Hubbard, presidente da empresa. Isso é uma coisa boa para Hill. Em algumas organizações, o CIO se reporta ao CFO ou COO, diz Hill, mas ser igual permite os tipos de tensão que podem ser benéficos para os negócios.

“Você quer que o CFO recue um pouco e diga: ‘Ei, realmente precisamos gastar dinheiro com isso?’ E, da mesma forma, o CIO deve pressionar também”, diz Hill. Esse é um elemento fundamental para um relacionamento saudável.

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John Hill, CIO e vice-presidente sênior, Carhartt (Reprodução/CIO)

“Se você está falando sobre como impulsionar o engajamento digital em toda a organização e precisa desenvolver alguns recursos, às vezes eles são fundamentais e podem não ser tão claros quanto ao ROI”’, acrescenta ele. Dada a importância do digital, deve haver argumentos construtivos em nível de pares, diz ele.

Hill está bem ciente de que os CFOs têm muitas iniciativas concorrentes e estão tentando priorizar os investimentos. Por exemplo, ele e Telang discutiram recentemente se deveriam investir em um modelo de comércio eletrônico omnicanal e, em caso afirmativo, se deveriam fazer isso agora ou esperar. Telang queria se conter.

“Ela achava que poderíamos esperar e, na minha opinião, é importante agora para nossa posição no mercado”, diz Hill, acrescentando que “ambas as perspectivas são igualmente válidas”. No final das contas, Hill prevaleceu, mas o importante é ouvir com atenção sempre que a outra parte apresenta uma lente diferente, diz ele.

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Susan Telang, CFO, Carhartt (Reprodução/CIO)

Hill e Telang concordam que têm um bom relacionamento. “Temos uma piada recorrente, que ele acha que as coisas são mais fáceis do que são e ele está olhando do alto’, diz ela. Referindo-se ao “botão fácil” usado em publicidades da Staples, Telang diz: “Eu disse que vou comprar para ele uma camisa que diz ‘fácil’ na frente e, nas costas, diz ‘não, não é’”.

Se há algo que Telang gostaria que melhorasse, é Hill “compreender o nível de complexidade dos sistemas ou plataformas de uma grande empresa. As finanças estão no back-end da maioria dos sistemas. Se não funcionar do ponto de vista financeiro, isso vai aparecer… E terá que ser desfeito”.

Hill, cujo foco principal é em novas tecnologias básicas, mesmo que elas não apresentem ROI de imediato, diz que sempre pode fornecer mais transparência. “Eu poderia fazer mais para garantir que ela tenha uma visão completa de toda a organização de TI e dos investimentos que fiz e como estão indo e as lições aprendidas”, diz ele, acrescentando que essa transparência não precisa ser total, apenas em um nível que atenda às necessidades de detalhes do CFO. “Eu chamaria isso de ‘problema de primeiro mundo’ e não uma grande fonte de atrito, com certeza”.

E, como qualquer relacionamento, Hill reconhece que o atrito pode ocorrer porque todos têm seu próprio estilo de como fazem as coisas. Ter uma compreensão saudável de como um colega aborda uma situação torna muito mais fácil trabalhar com ela, diz ele.

O relacionamento de Hill e Telang foi testado este ano, quando Carhartt estava realizando duas implementações significativas: um novo sistema ERP e uma nova plataforma de comércio eletrônico, ambos os quais entraram no ar neste verão. Hill diz que a equipe de Telang desempenhou um papel fundamental no apoio a ambos.

Melhorar o relacionamento CIO-CFO requer conversas diretas, diz ele. “Você deve se sentir confortável para expressar uma opinião, mas também ouvir os interesses do CFO”, diz Hill. “Eu tendo a ser bastante versado em finanças, então eu sei quando ela está falando sobre algo do ponto de vista dos negócios”.

Se um CIO já tem alguma perspicácia financeira, o desafio é mais sobre o relacionamento em si. “Provavelmente há CIOs por aí que não perdem tempo entendendo o lado financeiro das coisas e, como resultado, não conseguem conversar com seu CFO sobre o custo e a forma do negócio”, diz Hill.

Aprendendo a falar a mesma língua

Como Hill, Fei Tong também acredita que o relacionamento CIO-CFO deve ser reforçado por “desafios saudáveis”. Tong, que é vice-presidentesênior e CFO das operações da América do Norte na Schneider Electric, está colaborando em um novo relacionamento com Abha Dogra, que entrou no conselho há alguns meses como vice-presidente sênior de Tecnologia Digital e CIO, e que se reporta ao CEO.

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Fei Tong, vice-presidente sênior e diretora financeira de operações da Schneider Electric (Reprodução/CIO)

Para Tong, o CIO e o CFO devem ter os mesmos objetivos finais para estarem alinhados e impulsionarem o crescimento lucrativo. Dogra acredita firmemente que “as eficiências financeiras não podem ser diluídas… Eventualmente, os números têm que fazer sentido”. Ela credita a Tong por “garantir que eu seja uma boa cidadã corporativa ao mesmo tempo em que sou inovadora e faço meu trabalho”.

Participar em tempos de incerteza causou algumas concessões nos relacionamentos, em grande parte por causa das pressões financeiras que os recentes problemas da cadeia de abastecimento global causaram, diz Dogra. “Temos um enorme potencial de crescimento em nossa indústria, com muitos pedidos e vendas aumentando.

Do ponto de vista da tecnologia, você deseja fazer coisas novas e permitir mais transformação digital de maneira rápida, mas, ao mesmo tempo, a pressão financeira é real e os freios e contrapesos são reais, por isso temos que negociar continuamente”.

Para Tong, uma questão-chave no relacionamento CIO-CFO “sempre foi: falamos uma língua diferente”, diz ela. “Eu sou mais [focada em questões] financeiras, econômicas, investimentos internos, investimentos em tecnologia. [Dogra] foca no quadro geral e eu meio que gosto de ambos”.
Tong diz que 70% de seu tempo é focado em lucros e perdas (P&L) e ela também gasta “uma quantidade razoável de tempo” no planejamento futuro.

Outro ponto problemático é ser capaz de avaliar razoavelmente a alocação de recursos, diz Tong. “Quanto precisamos realmente investir em coisas que poderemos obter retorno imediato, e quanto devemos gastar em nosso futuro?”

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Abha Dogra, vice-presidente sênior de tecnologia digital e CIO da Schneider Electric (Reprodução/CIO)

Por exemplo, Tong lembra quando Dogra embarcou, no início deste ano, havia um projeto de ERP proposto na mesa para uma das unidades de negócios da Schneider Electric. “ERP é sempre muito caro e quando o caso de negócios apareceu pela primeira vez, eu não senti que precisávamos fazer isso imediatamente, especialmente este ano”, dadas as contínuas incertezas financeiras e desafios da cadeia de suprimentos, diz Tong.

Mas, ao passar algum tempo conversando com Dogra, Tong percebeu que precisava considerar que se o financiamento fosse adiado até 2023, “quanta eficiência perderemos e [se] a atual transformação digital do negócio será desacelerada por causa das limitações técnicas dos antigos sistemas”.

Tong queria que Dogra quantificasse o impacto financeiro de não implantar um novo sistema ERP. TI e finanças trabalharam juntas, e Tong diz que, embora a TI nem sempre possa calcular o ROI imediato, as finanças podem olhar para a grande economia e geração de receita que um novo sistema trará.

“No final do dia, concordei que este é um caso de negócios válido e agora obteremos um ROI razoável com a implementação”, diz Tong. “A implementação do sistema irá acelerar a transformação do negócio, tornando este projeto de tecnologia mais valioso”.

Tong acredita que a pandemia mudou a natureza da dinâmica do CIO-CFO devido ao desejo da Schneider Electric de acelerar sua transformação digital. “Estamos tentando digitalizar o máximo possível, o que torna meu relacionamento com o CIO mais estratégico e importante”. Ela diz que seu relacionamento com Dogra nos últimos quatro meses tem sido mais colaborativo e produtivo do que o tempo que ela passou com o CIO anterior no ano passado.

Uma nova maneira de trabalhar e mudar o comportamento de compra do cliente exigia novos conjuntos de dados e velocidade para o mercado, e ela e Dogra desempenharam papéis essenciais para facilitar isso, diz Tong.

Frugalidade pragmática

John Elton, CIO do TIAA Bank, considera seu relacionamento com Steven Potts, CFO, “excelente” e acredita que a pandemia o melhorou. “Isso forçou uma colaboração mais estreita”, diz ele, “e essa colaboração valeu a pena e construiu uma confiança mais forte entre [finanças e TI] e individualmente”.

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John Elton, CIO, TIAA Bank (Reprodução/CIO)

A economia também influenciou indiretamente o relacionamento, por causa da “guerra por talentos” e da percepção de que a TI poderia implementar a tecnologia de maneiras inteligentes para ajudar.

“Isso levou a muitas discussões sobre como a tecnologia realmente apoia a estrutura de despesas e uma redução de despesas em toda a organização, além de usá-la para ajudar as unidades de negócios que apoiam o desenvolvimento de negócios”, diz Elton.

Também existem “momentos de debate” entre ele e Potts. “Parte disso é que a tecnologia representa um dos itens mais caros da demonstração de resultados”’, diz Elton. “Justificar o uso apropriado da tecnologia é extremamente importante, então o CFO coloca uma grande pressão sobre as despesas”.

Embora o debate saudável leve a resultados produtivos, há espaço para melhorias em termos de educação contínua em torno de como as novas tecnologias funcionam e o que significa integração e as complexidades envolvidas, diz Elton. “Muitos dos debates que tivemos são em torno de investimentos para garantir que as coisas sejam integradas”.

Ao mesmo tempo, “pessoas sem um profundo conhecimento de tecnologia nem sempre percebem a complexidade que as integrações exigem”, acrescenta Elton.

Outra área de conflito potencial é em torno do aumento do uso da nuvem. “Pode haver alguma tensão porque o modelo muda a forma como a despesa é estruturada” de CapEx para OpEx, diz ele. “Não tenho certeza se isso levanta uma grande quantidade de conflito, mas levanta mais discussão”.
Enquanto Elton analisa o que precisa ser feito para os investimentos de retorno ao escritório, ele diz que o ambiente regulatório em torno do fim da vida útil dos ativos de tecnologia ajuda. O mesmo acontece com o fato de que “admito que também sou pragmático e mais frugal e, honestamente, não gasto com coisas frívolas”.

A abordagem da equipe

Keith Barthelmeus, vice-presidente e CFO da Brinks Global, tem um relacionamento único com o CIO Rohan Pal, porque tanto ele quanto o CFO e CEO corporativo da Brinks vieram de outra empresa para lá.

“Estamos juntos há pouco mais de nove anos”, diz Barthelmeus. Na empresa anterior, a Recall, “tínhamos um manual semelhante”. Depois que a Recall foi vendida para a Iron Mountain, “todos nós viemos para cá. Nós nos tornamos um pacote”.

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Keith Barthelmeus, vice-presidente global e CFO da Brinks (Reprodução/CIO)

Barthelmeus se reporta a Pal, que também é vice-presidente executivo e diretor digital da Brinks. Ele diz que suas responsabilidades vão além de finanças e incluem tecnologia, produto, sourcing estratégico, inovação e transformação.

A Brinks está em vias de se redefinir como uma empresa de transporte e logística para o espaço fintech, o que requer uma transformação bastante significativa, diz ele.

“Adotamos uma abordagem muito empreendedora no início e procuramos crescer de maneira enxuta, onde houvesse sinergias entre as responsabilidades”, diz Barthelmeus. A “recompensa” para ele ingressar na empresa foi receber a responsabilidade de “impulsionar a inovação no desenvolvimento de novos negócios”. Ser capaz de digitalizar uma empresa de 160 anos foi “uma tremenda oportunidade”, diz ele.

Os CIOs definitivamente devem se reportar a um CEO porque eles são “o novo estrategista e devem estar intimamente ligados à estratégia geral da empresa e não ter visões conflitantes do mundo”, diz ele. Em alguns casos, quando o CIO se reporta ao CFO, pode haver prioridades conflitantes. Barthelmeus acredita que o relacionamento deve ser mais focado nos pares.
Ele diz que seu relacionamento com Pal é forte e que eles têm a mesma visão para a empresa. Muitas organizações financeiras ou CFOs com foco financeiro “podem perder oportunidades por não investir dólares para diferenciar ainda mais ou impulsionar a capacidade ou novas oportunidades em seu ambiente”, diz Barthelmeus.

A tecnologia está intimamente ligada a quase todas as estratégias corporativas e ajuda a gerar economia por meio da excelência operacional, acrescenta.

“Muitos CFOs são muito rígidos com os cordões à bolsa para assumir investimentos estratégicos se eles estiverem apenas focados nos resultados financeiros”, observa ele.

Quaisquer pontos problemáticos que ele e Pal tenham são mais em um nível de personalidade. “Somos yin e yang. Ele vai me consultar sobre a maioria das coisas que são necessárias, mas a dor surge quando ele está alavancando a intuição em vez de liderar com dados”, diz Barthelmeus.

O que ele precisa fazer é certificar-se de que fala a língua de Pal para ele retribuir, diz Barthelmeus. Ainda assim, diz ele, a pandemia fortaleceu o relacionamento deles. Para fortalecer os laços entre CIOs e CFOs, ambos precisam ser claros e transparentes sobre suas agendas e expectativas.
“Historicamente, muitos CFOs analisaram casos de negócios e os aprovaram e nunca responsabilizaram os CIOs pelos resultados”, diz Barthelmeus. “O conflito construtivo também é importante”.

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