Abram espaço para o novo CIO: aquele que precisa tomar frente à inovação

A TI há muito tempo é abençoada com inúmeras siglas, muitas das quais foram cunhadas de maneiras às vezes complicadas. Mas uma das principais siglas de longa data da TI está sendo cada vez mais usada para se referir a diferentes posições. Afinal, agora o CIO não representa mais apenas o diretor de informações, mas também o diretor de inovação. E, dependendo de com quem você fala, alguns com a palavra “inovação” em seu título afirmam que algum dia poderão suplantar o CIO tradicional.

Enquanto isso, com a velocidade da inovação e da disrupção aumentando à medida que os dados e a tecnologia se tornam mais alavancados nos negócios, é fundamental um relacionamento sólido entre o diretor de informações e o diretor de inovação. É que o diz Patrick Sells, diretor de inovação do banco digital Quontic. “Essas duas funções são de natureza simbiótica, e eu diria que, com o tempo, o diretor de informações pode evoluir para o diretor de inovação em última análise, na América corporativa.”

Embora os diretores de inovação existam há vários anos, o papel aumentou em visibilidade à medida que as empresas iniciaram seus processos de transformação digital, que geralmente incluem CIOs trabalhando em conjunto com, bem, CIOs. “Acho que esse título, ‘informação’, pode desaparecer e ser apenas o diretor de inovação e os papéis podem eventualmente se fundir”, acredita Sells.

Dr. Nils Olaya Fonstad, cientista da Europa e América Latina no Centro de Pesquisa em Sistemas de Informação do MIT, também afirma que pode facilmente vislumbrar essa mudança acontecendo, “porque a ideia é criar recursos compartilhados”. ”Os diretores de informação têm uma tremenda experiência com isso e, agora, mudar esse papel para um de inovação, simplesmente enfatiza que a inovação é um símbolo de mudança positiva”, acrescenta. Para o pesquisador, como a mudança é cada vez mais viabilizada pelo digital, fazer a transição de diretor de informações para o título de inovação “faz todo sentido”.

Onde os diretores de inovação podem agregar valor

Fonstad vê o papel do diretor de inovação como duplo: primeiro, garantindo que as equipes tenham os recursos para se engajar em novas maneiras de inovar, tendo acesso aos dados do cliente, bem como aos processos, produtos e serviços. O segundo papel do profissional é coordenar o portfólio de esforços de inovação em que a empresa investe.

Os diretores de inovação eficientes começam treinando suas equipes. Dessa forma, “eles não inovam, mas adotam uma abordagem mais disciplinada e multifuncional”, com um caso de negócios e uma solução. “Argumentamos que, em vez de aprender com as falhas, é melhor aprender com hipóteses, e o papel do diretor de inovação é incutir essa disciplina e orientar as equipes em que tipos de ideias eles esperam obter na próxima iteração”, explica o pesquisador.

Chegando ao C-suite

Os funcionários da Kersch Partners, consultoria de negócios sediada em Los Angeles, precisavam de um líder em inovação quando perceberam que as necessidades de clientes internos e externos estão em constante mudança.

“Para nós, inovar significa ouvir a voz dos clientes e fornecer soluções que atendem às suas necessidades”, declara Karan Singh, primeiro diretor de inovação da empresa. “A equipe de liderança desejava adicionar um líder de nível C para poder impulsionar iniciativas de inovação e trazer experiência entre indústrias, o que torna todo o exercício menos propenso a erros.”

Segundo Singh, o diretor de inovação é responsável por avaliar continuamente os processos e recursos de negócios atuais para descobrir e obter oportunidades de crescimento, enquanto o diretor de informações garante que, na busca do crescimento, uma organização esteja fazendo os investimentos corretos em infraestrutura tecnológica. “Ambos têm que manter em mente a visão da organização e criar um processo para atingir as metas estratégicas gerais. Muitas vezes, é um trabalho colaborativo, pois a tecnologia prova ser o controle de mudanças inovadoras.”

Há pouco tempo, uma estratégia de negócios com “tecnologia habilitada” era a norma, observa Nishita Henry, diretora de inovação da Deloitte Consulting. “Agora, estamos defendendo negócios ‘liderados pela tecnologia’ – onde a tecnologia não é apenas uma função de suporte, mas parte integrante da empresa em todas as funções.”

Reconhecendo que a transformação digital mudou fundamentalmente como as empresas podem criar valor e que habilidades e tarefas são necessárias para apoiar essa estratégia, a Deloitte designou o papel de diretor de inovação para Henry há quase um ano.

Timothy Wenhold se vê como diretor de inovação da nova era. Wenhold, diretor de inovação do Power Home Remodeling Group, em Chester, Pensilvânia, assumiu o cargo sob duas condições: que não haveria um departamento de TI – mas um departamento de tecnologia de negócios – e nenhum diretor de informações. “Tecnologia da informação é um termo antigo; Mais de 60 anos que remontam aos primeiros dias do computador quando era uma ferramenta de recursos.”.

Hoje, a tecnologia passou das informações para ser a maneira integral como as pessoas se comunicam, trabalham juntas e colaboram, diz Wenhold. “O nome de ‘departamento de TI’ é sobre servidores e está desconectado dos negócios. O departamento de tecnologia de negócios diz que você não está apenas conectado aos negócios – você é o negócio.”

Os sistemas de saúde também estão reconhecendo a importância de ter diretores de inovação. O Dr. Richard Milani, diretor de transformação clínica do Ochsner Health System, o maior sistema de saúde sem fins lucrativos da Louisiana, participou da criação em 2015 do innovationOchsner (iO), um laboratório de inovação encarregado de desenvolver soluções para os problemas mais prementes em saúde.

Milani, que também possui formação em TI, foi convidado a assumir o papel de diretor de informações médicas quando o Ochsner começou a usar um sistema eletrônico de registros médicos em 2014. A função do CMIO era o prelúdio de sua atual função de inovador e Milani é encarregado de ajudar a preparar o sistema de saúde para o futuro.

O que os diretores de inovação acrescentam

A função de diretor de inovação será definida de maneira diferente, dependendo da empresa e do setor, mas características semelhantes podem ser encontradas em todos os setores.

“No fundo, trata-se de ser um catalisador da inovação dentro de uma empresa”, observa Sells. Isso significa que alguém que pode construir uma cultura para todos os funcionários inovarem, encontrar parceiros para ajudar com essa inovação “e desenvolver as grades de proteção e a tolerância para uma cultura de correr riscos, medir os resultados e abraçar o fracasso”, acrescenta.

Sells afirna ainda que, na sua forma mais pura, “a inovação é mais do que apenas tecnologia, é fundamentalmente adotar uma mentalidade e uma abordagem diferentes”.

Henry diz que ela é responsável por ajudar a traduzir o que as mudanças tecnológicas significam para os clientes da Deloitte e também como essas transformações afetam a empresa. “Ajudo a orientar nossos investimentos em tecnologia e a aplicar [tecnologia] em nossos próprios serviços à medida que desenvolvemos novas soluções e ativos para o mercado.”

Em virtude do título, os diretores de inovação tendem a ter uma visão focada no futuro para ajudar uma organização a atingir seus objetivos estratégicos, pensando em sua missão e nas pessoas e em como mudar os processos para melhorar o desempenho dos negócios.

“É meu trabalho trabalhar com todos os níveis da organização para encontrar oportunidades de melhoria, facilitar e incubar o pensamento inovador e fornecer recursos para concretizá-las”, declara Singh.

Desafios da posição

Muitas vezes, os diretores de inovação se reportam ao CEO, mas ainda há confusão sobre a liderança nas iniciativas digitais: CIO ou diretor de inovação?

Singh diz que é visto como um disruptor – de uma maneira positiva. “Na minha organização, possuir e dirigir iniciativas de transformação digital é minha responsabilidade. Vemos a tecnologia como parte da transformação inovadora.”

Mas, às vezes, isso pode não agradar outras pessoas da área de TI.

“Não acho que o CIO e o diretor de inovação sejam duas funções separadas; é um papel evoluído”, afirma Wenhold. Em organizações muito grandes, faz sentido ter os dois títulos, mas de modo geral, “se você colocar um diretor de informações e um diretor de inovação na mesa, haverá uma luta”.

Isso ocorre porque, em grandes organizações, os recursos que o diretor de inovação deveria estar implantando seriam controlados pelo CIO, acrescenta Wenhold. “Então você tem um cérebro dividido. Por que não ter o ‘CIO da nova era’ … a tecnologia é o veículo que oferece a inovação que criamos.”

Um dos desafios de Singh é garantir que o escopo das mudanças necessárias seja claro para todos os envolvidos. “Quando uma equipe inova, isso afeta as outras equipes.

Precisamos definir claramente o escopo dos projetos de inovação para garantir que não haja surpresas ou mudanças para as quais outras equipes não estejam preparadas.”

O gerenciamento de mudanças é uma função importante para qualquer pessoa em um papel de inovação. “Sempre haverá a inércia que é preciso superar, e não faz diferença em qual setor você está. Sempre haverá resistência à mudança, independentemente de qual seja, e você precisa saber como mudar – e isso requer diferentes processos e velocidades”, acrescenta Milani.

Para Fonstad, normalmente, o diretor de informações desempenha um papel muito mais específico em relação aos recursos digitais que as equipes de inovação utilizam, especificamente, em torno do acesso a dados e talentos de desenvolvedores.

Às vezes, não está claro quem na organização possui iniciativas de transformação digital. “Em muitas organizações, esse é o maior problema – muitas pessoas são donas delas”, observa. “De fato, em alguns casos, a inovação digital se limita a oportunidades de geração de receita e novos produtos e serviços, e tudo o mais é entregue para o setor de operações ou RH.”

As “empresas mais sofisticadas” estudadas por Fonstad, no entanto, não fazem essa distinção e, ao contrário, reconhecem que todos os esforços de mudança devem envolver algum elemento de inovação. “E é exatamente por isso que eles exigem equipes multifuncionais.”

Conselhos para colegas diretores de inovação

Como muitos diretores de inovação se reportam ao CEO, é importante que ele sirva como defensor dos seus esforços. “Se o CEO não estiver 100% atrás de você e lhe der o sinal verde para seguir em frente, realizar mudanças e … assumir riscos e experimentar coisas novas, será muito difícil para qualquer pessoa nessa função”, afirma Milani.

O impacto que um CEO tem em uma organização repercute com todos da equipe executiva. O Power Home Remodeling Group tem co-CEOs, e Wenhold diz que trabalha em estreita colaboração com os dois, porque um é responsável pelo lado tático do negócio e o outro é mais focado na inovação. “Há uma reunião de mentes, onde entendemos o que precisamos e eu tomo o lado técnico, e cabe a mim transformar o que colocamos no quadro branco em realidade.”

Mas primeiro, cultive um espaço de escuta antes de promover uma cultura de pensamento inovador, aconselha Singh. “É importante ouvir as ideias vindas das equipes, pois elas são as que trabalham no processo e podem já ter pensado em maneiras inovadoras de melhorar a equipe e a empresa.”

Nos últimos três meses, Fonstad diz ter ficado impressionado com a preocupação de toda a equipe de gerenciamento sênior em mudar sua abordagem para a inovação a partir de um teste, aprendendo a garantir que as pessoas tenham os recursos de que precisam, para tornar seus esforços mais impactantes.

Um diretor de inovação deve se concentrar em ajudar a empresa a se preparar para o futuro “e não dar centenas de etapas que terminam em lugar nenhum ou pior, ao contrário”, defende Fonstad. Um diretor de inovação não agregará valor se ele simplesmente se concentrar em aumentar o número de equipes ou dobrar o número de hackathons ou startups com as quais a empresa trabalha.

Qualquer iniciativa por parte do diretor de inovação deve ajudar a traduzir essas atividades em valor comercial claro, seja em termos de receita, eficiência operacional ou efetividade.