A dura verdade sobre o alinhamento entre Negócios e TI

Os CIOs são frequentemente aconselhados de que a TI precisa estar alinhada com os negócios, e o alinhamento, dizem, é principalmente uma questão de governança de TI eficaz.

O alinhamento é melhor do que o desalinhamento, suponho, mas no final é um chá fraco. Acrescente confiança excessiva à governança de TI como o meio para alcançá-la e você transformará a TI em uma burocracia sufocante, não em uma organização mais eficaz.

Qual é a melhor alternativa? Concentrar seus esforços na integração da TI ao negócio, não apenas em alinhar a TI a ela. Isso é integração, como tomar todas as medidas necessárias para que a TI seja, e seja percebida como sendo, parte integrante de todos os aspectos da empresa.

Alinhamento não é mais suficiente

O termo “digital” tem sido usado e abusado o suficiente nos últimos anos para tornar uma pessoa cínica, mas ainda possui alguns fragmentos de significado. “Digital” torna-se mais do que apenas um chavão de gestão quando os executivos reconhecem uma mudança tectônica no mundo dos negócios que quase se abateu sobre: que não há mais trabalho de qualquer tipo que seja feito sem o uso da tecnologia da informação.

Nenhum.

A tecnologia da informação não é mais uma escolha caso a caso, exigindo uma análise cuidadosa de custo/benefício para cada implementação. Nada que sua empresa faça acontece sem ele. Essa é a essência da digitalidade, que é uma das razões pelas quais o “alinhamento” de TI/Negócios é uma meta tão fraca do CIO.

Os aplicativos de negócios são integrados aos processos de negócios da organização. Muitas vezes, isso é dizer o contrário: os processos de negócios da organização são projetados em torno de seus aplicativos de negócios.

A Tecnologia da Informação – as coisas, não a organização – é integrada ao negócio, quer alguém goste ou não. Por que alguém pensaria que isso poderia acontecer bem se a organização de TI está meramente alinhada?

Relacionamento x governança

É mais fácil aconselhar do que realizar a verdadeira integração organizacional. A governança de TI não vai fazer o trabalho porque, por sua própria natureza, as estruturas e processos de governança são projetados para separar a TI do resto da empresa, deixando “o resto da empresa” ficar de olho na TI para evitar que gastemos tempo, esforço e orçamento na temida “tecnologia pela tecnologia”.

Não é que a governança de TI seja desnecessária. É que a governança de TI deve ser pensada como grades de proteção. É a relação da TI com o resto da empresa que atua como sinais de trânsito e marcadores de faixa que informam a todos aonde devem ir e como chegar lá sem bagunçar as coisas.

É por isso que redefinir o relacionamento de TI com o resto da empresa e gerenciá-lo melhor também é essencial para construir uma organização de TI projetada para a empresa moderna.

Na era industrial da TI, o alinhamento dos negócios era a consequência lógica de definir o relacionamento da TI com a empresa como um fornecedor que vende seus produtos aos chamados “clientes internos”. Isso funcionou de certa forma, embora ninguém realmente quisesse dizer “cliente” ao usar a frase. Se tivessem, a TI não teria despendido tanto esforço tentando eliminar a “shadow IT”.

Se você fosse a Home Depot e não a TI interna, e o resto do negócio fosse suposto ser seus clientes, você não se recusaria a vender um ventilador de teto para um deles, mesmo que um ventilador de teto instalado incorretamente pudesse causar sérios danos ao cair sobre um desafortunado que errou um ou dois passos.

O que você faria é ter uma conversa sobre quais outros produtos e ferramentas eles precisariam para instalar o ventilador de teto para que ele permanecesse no teto, circulando o ar como deveria. Você também pode sugerir que comprem um desumidificador, para aumentar ainda mais o conforto no verão.

O resto da empresa não é cliente de TI. Para integrar a TI com o resto do negócio, substitua toda a falácia do cliente interno por: um vocabulário que se baseie em ideias como parceria e colaboração; conversas centradas em melhorar a eficácia dos processos de negócios – não na implantação de aplicativos; e, especialmente, estabelecer uma ênfase compartilhada no valor que TI e seus colaboradores de negócios possam criar e entregar conjuntamente aos “Real Paying Customers” da empresa.

Faça isso e você verá que a governança de TI, com todos os seus comitês, livros de regras e processos, fica em segundo plano em relação aos relacionamentos redefinidos e baseados na confiança que são a marca registrada de uma organização de TI que alcançou a integração de negócios.

Redefinindo o relacionamento da TI com a empresa

A redefinição é apenas metade da batalha. Isso muda a natureza do relacionamento, mas a qualidade do relacionamento é ainda mais importante. E isso é uma questão de confiança.

Estabelecer confiança requer processos, práticas e métodos de mudança. Requer mudanças na arquitetura técnica em todas as suas camadas e interdependências. E o mais importante, requer mudança em qualquer fator que estimule ou iniba o desempenho humano de alto nível.

Os CIOs, como todos os líderes, não são responsáveis por fazer nada. Eles são responsáveis por construir organizações que realizam as coisas.

Os CIOs podem e devem redefinir o relacionamento de TI com o resto da empresa. Os CIOs podem e devem deixar claro que a TI é um colega, parceiro e colaborador de todos na empresa que fazem uso das informações para realizar seu trabalho, ou seja, todos na empresa.

Mas tornar isso real? Esse deve ser o trabalho de todos na organização de TI – não como uma responsabilidade adicional acumulada em suas tarefas diárias, mas embutida em como eles pensam sobre fazer suas tarefas diárias.

Integrar TI à estratégia de negócios

Isso deixa mais um aspecto de TI que está integrado ao negócio: fornecer liderança em estratégia de negócios.

Mesmo a “TI alinhada” está profundamente envolvida no planejamento estratégico de negócios, e tem que ser, visto que a TI geralmente é o gargalo quando se trata de transformar a intenção estratégica em um roteiro executável.

Mas a participação ativa na criação do gráfico de Gantt da estratégia de negócios é mais uma questão de autodefesa do que de integração.

Uma estrutura testada e comprovada para definir a estratégia de negócios é SWOT, que significa pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Mas, na realidade, deveria ser TOWS porque os pontos fracos e fortes têm significado apenas no contexto de ameaças e oportunidades competitivas.

Nos dias de hoje, as ameaças competitivas mais significativas (se os concorrentes as perseguirem) e as oportunidades (se sua empresa as perseguir primeiro) vêm de novos recursos fornecidos ou habilitados por inovações em tecnologia da informação.

Portanto, enquanto o gerenciamento e a equipe de TI estão ocupados se integrando ao resto da empresa, os CIOs precisam integrar-se igualmente à equipe de liderança executiva e ao seu processo de planejamento estratégico.

Pois, quem mais na equipe executiva está em posição de reconhecer os novos recursos orientados por TI que importam, além de ser capaz de articular o que será necessário para adicioná-los ao arsenal corporativo de competências competitivas?