Como aquele sorriso que você finge ao concordar com um corte no orçamento, há mentiras que você diz a si mesmo – por causa do otimismo ou para dormir à noite – que são bombas-relógio. E quando eles procuram você, você raramente consegue lidar com o desastre que eles causam.
Talvez você tenha se sentado durante a reunião da manhã e acreditado que tudo estava bem. Ou talvez haja uma crise que você prefira não ver. Talvez você esteja fazendo matemática com os olhos vendados. As mentiras que dizemos a nós mesmos são perniciosas.
Para descobrir essas ilusões, pedi aos gerentes de TI com alto nível de autoconsciência que compartilhassem as maiores e mais insidiosas mentiras que eles dizem a si mesmos. Eles passaram pelas consequências, construíram as ferramentas para ajudar outros gerentes de TI a lidar ou aprenderam com a escola dos obstáculos.
“A mentira mais perigosa que os gerentes de TI dizem a si mesmos”, diz Craig Mackereth, GVP da Rimini Street, “é que meus sistemas estão seguros”.
O histórico de Mackereth é em dois setores: financeiro e aeroespacial – dois setores altamente regulamentados, com um sério foco em segurança. Quando ele foi exposto a indústrias menos regulamentadas, ficou surpreso com as práticas predominantes. Um deles é o gerente de TI que acredita ter segurança sob controle porque instalou os patches mais recentes. Isso, diz Mackereth, é “teatro de segurança”.
Na indústria aeroespacial, ele explica: “a única rede segura é uma lacuna de ar. E com isso quero dizer que está desconectada”. Qualquer coisa com uma conexão à Internet é, por sua própria natureza, não segura. “Um hacker determinado, dado as ferramentas e oportunidades certas, pode e irá violar o seu ambiente”, diz ele.
Muitas empresas lutam com a segurança, e isso não se deve inteiramente a ilusões, afirma Mackereth: “Suas equipes de TI sabem que a segurança é importante. Eles leram as manchetes. Eles veem as violações de alta visibilidade. Mas obter justificativa para gastar dinheiro em ferramentas ou processos é difícil”.
“O que você precisa”, diz ele, e o que as grandes empresas dos setores regulados têm, são “as pessoas que acordam todos os dias pensando: ‘como vou proteger meus sistemas?’. E as pessoas que dormem pensando: ‘como vou proteger mais sistemas?’. Porque sempre haverá pessoas – internas e externas – tentando entrar”.
Frequentemente, quando uma equipe rotula um projeto de verde, que significa que ele está no caminho certo em termos de cronograma e orçamento, ele não está.
“Prometo que não”, ri Bassam Chaptini, Diretor de Tecnologia da Unqork. “Você continua refazendo seu projeto para ficar abaixo de verde ou verde. Mas tudo o que você está fazendo é dizer que é um escopo totalmente novo”. Isso não é particularmente perigoso. “Não é uma mentira de intenção”, diz Chaptini.
Vale a pena notar que, simplesmente porque todo mundo acredita que está tudo bem, não significa que esteja. Alguém precisa dar um passo atrás e ver se o último esforço para trazer o status do projeto para o verde tem consequências no mundo real. (As chances são de que essa pessoa seja você).
Além disso, todo esse rebaseamento e ajuste do escopo podem consumir tempo e afastar o esforço do trabalho real.
Glen Alleman, Consultor de Gerenciamento de Desempenho de Programas, já trabalhou com o DOD, DHS, DOE, NASA e DOJ e é autor de “Performance-Based Project Management: Increasing the Probability of Project Success”. Ele acredita que é uma ideia melhor, “manter o programa verde”. Dessa forma, as reuniões para redefinir os vermelhos para verdes e as bordas para verdes serão curtas. “Mantenha o cronograma, o orçamento e o desempenho técnico”, diz ele.
Quando chega a hora de implantar uma nova ferramenta ou integração, você faz as contas, conversa com os especialistas, acha o fornecedor entusiasmado e a equipe está a bordo. E você tem certeza de que possui o orçamento para avançar.
Cuidado: Essa última parte é frequentemente uma mentira.
“Quase sempre, as pessoas subestimam o custo de implantação e integração”, diz Ryan Denehy, CEO da Electric AI, uma empresa de suporte de TI. “Muitos gerentes de TI subestimam o quão caro é implementar e integrar adequadamente as ferramentas”. Uma coisa é fazer com que uma única ferramenta funcione, mas fazê-la funcionar com todo o resto pode gerar tempo e dinheiro que não estão no seu orçamento.
Denehy vê isso muito. “Um departamento de TI gasta de US$ 30.000 a US$ 40.000 em uma ferramenta”, diz ele. “Mas eles não levam em consideração que você precisa gastar outros US$ 10.000 ou US$ 15.000 para implantá-la adequadamente”.
Em todas as reuniões, a equipe diz que tudo está indo bem. A sala inteira concorda. Você olha em volta e acena e sorri. Então, tudo está indo bem, certo? Infelizmente, essa é outra mentira comum. “Muitos gerentes de TI assumem que as pessoas se manifestam quando algo está errado”, diz Mike Saccotelli, Diretor de Engenharia de Software da SPR. Porém, não.
“As pessoas discutem isso internamente”, diz ele. “Mas quando se trata de escalada, falando com o gerente e dizendo: ‘Ei, isso não está certo’, elas não se sentem capacitadas ou não querem sair da linha”.
Eles sabem que não vai acabar bem. Mas eles preferem ver isso acontecer do que sair de seu papel para impedi-lo. Esta é uma função do “pensamento de grupo” ou protocolo. E é uma falha de gerenciamento deixar isso afundar seus projetos.
“Muitas vezes, se você tocar no ombro das pessoas e perguntar diretamente como as coisas estão indo, elas se abrirão”, diz Saccotelli. Portanto, é uma boa ideia fazer reuniões individuais com toda a equipe que trabalha em um projeto. “Se você não fizer esse esforço”, diz ele, “as coisas começam a virar bola de neve”.
“Uma das maiores mentiras que já ouvi os gerentes de TI dizerem a si mesmos”, diz Denehy da Electric AI, “as coisas vão melhorar quando eu tiver um orçamento maior. Se meu diretor financeiro me der outros US$ 200.000 ou US$ 400.000, contratarei algumas pessoas e nós vamos fazer isso cantarolar”. Denehy tem más notícias para você: “Isso nunca vai acontecer”.
A AI elétrica está no negócio de fornecer suporte aos departamentos de TI, de modo que Denehy fala com muitos gerentes de TI sobre suas necessidades. “Eu poderia contar com uma mão o número de empresas com as quais conversei, onde o gerente de TI diz ‘eu tenho o orçamento de que preciso. Tenho as pessoas de que preciso. Somos bons’. As centenas de outras empresas com quem conversei dizem: ‘Talvez eu receba mais orçamento no próximo ano’”, diz ele.
Pelo menos, é reconfortante saber que você não é o único, certo?
A maior mentira que os gerentes de TI dizem a si mesmos, de acordo com Chaptini, da Unqork, é que eles sabem o que estão construindo porque entendem completamente as necessidades da equipe de negócios. Isso soa como um insulto, mas ele está apontando o que é, essencialmente, uma barreira da linguagem entre pessoas técnicas e equipes de negócios.
“Os empresários vêm para a equipe de TI com uma ideia”, explica Chaptini. “Eles reproduzem um documento que acreditam ser um plano detalhado para o que desejam. A equipe de TI examina, concorda e parte para construí-lo. Eles acreditam que sabem o que é necessário e o que estão começando a fazer”.
“Essa é a maior mentira”, diz Chaptini, e no momento em que essa mentira surge, é quando a equipe de TI retorna com um produto acabado.
“Eles constroem e retornam aos empresários pensando que todos ficarão felizes porque eles construíram conforme as especificações”, diz Chaptini. “E os empresários dizem: ‘Não era isso que eu queria!’ ou ‘minhas necessidades mudaram'”.
Isso acontece constantemente. As razões são complexas, é claro. Mas esses dois grupos estão falando essencialmente idiomas diferentes e a tecnologia de construção muitas vezes é complexa e específica demais para que pessoas que não são de TI possam entender completamente. Como mitigar esse problema? Documente, documente, documente.
Outra maneira de os gerentes de TI se enganarem, diz Mackereth, da Rimini Street, é acreditar que seus relacionamentos com seus fornecedores são ótimos.
“Se os gerentes de TI analisarem com atenção a sua frota de fornecedores, as pessoas com quem se relacionam, e se perguntarem com quem eles se relacionam, é provável que eles descubram que têm um relacionamento com um vendedor ou gerente de contas, mas não com as pessoas que prestam o serviço”, diz ele.
O trabalho de um gerente de contas, ele ressalta, é construir relacionamentos. Então eles são fáceis. Mas e as pessoas que prestam serviços? Você os chama diretamente? Eles sabem quem você é?
Mackereth sugere fortemente que você altere sua definição de “bom relacionamento”, para significar que você de fato chame pessoas técnicas diretamente e tenha um bom relacionamento com elas.
“Estou sempre me dizendo que terei tempo para aprender algumas novas tecnologias”, admite Saccotelli da SPR. “Para o qual eu nunca chego”.
O trabalho é exigente. Todo mundo está tentando encontrar um equilíbrio entre trabalho e vida. E o aprendizado de novas tecnologias, após um dia de trabalho, fica em algum lugar atrás de todo o resto.
“No entanto, é possível argumentar que é prejudicial, a longo prazo, para a sua carreira ficar estagnada”, diz Saccotelli. “Ninguém quer se tornar uma relíquia, preso em Cobol. Mas ficar no topo das novas tecnologias é difícil”.
O mesmo é verdade, ele diz, para sua equipe. Se você está pedindo aos membros da equipe com habilidades em uma área que se atualizem em outra, lembre-se de que aprender novas tecnologias é demorado. “O ônus é nosso, como gerentes, para garantir que apoiamos adequadamente nossas equipes, dando-lhes tempo suficiente e estabelecendo expectativas adequadas”, diz ele. “Apesar da dificuldade, é imperativo que eu incentive a mim e à minha equipe a permanecermos diligentes sobre o aprendizado e a melhoria”.
“Por mais que me doa dizer isso”, oferece Dennehy, da Electric AI, “acho que o fracasso dos departamentos de TI em adotar a mentalidade do varejo, ou seja, que o cliente sempre está com a razão, é uma das maiores coisas que faltam no mercado, a experiência do usuário final de TI “.
Em TI, ele admite, “esse conceito é quase impensável. Se você disser aos gerentes de TI que o cliente está sempre certo, eles arrancam os cabelos e insistem que os usuários estão sempre errados”.
“Na maioria das vezes, os usuários não sabem qual é o problema e não são bons em articular o que está errado. Mas eles estão tendo um problema. É disso que eles estão certos”, diz ele. “Se operamos como eles está certo, no sentido de que eles sabem que precisam de algo, haveria um relacionamento mais colaborativo entre o departamento de TI e o resto da empresa”.
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