7 segredos de transformações digitais bem-sucedidas

Acertar no digital requer mais do que a adesão dos executivos e o compromisso financeiro. Requer uma abordagem diferenciada para estratégia

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9:30 am - 26 de abril de 2022
Mercado chega à terceira onda da transformação digital

As organizações que continuaram a todo vapor com suas iniciativas de transformação digital durante a pandemia de Covid-19 são capazes de refletir sobre o que deu certo e o que teriam feito de forma diferente, com o benefício da retrospectiva.

Parte do que eles aprenderam não é surpresa: uma transformação digital bem-sucedida requer a adesão dos executivos, comunicação constante com as unidades de negócios e, claro, comprometimento financeiro. Um relatório recém-lançado da Deloitte apoia isso, observando que uma narrativa direta e convincente de “estrela do norte” é fundamental para o sucesso de 38% dos executivos entrevistados. Um líder também precisa dedicar tempo e energia para impulsionar uma transformação. Quando um diretor de transformação contribuía com mais 15% de seu tempo, a probabilidade de sucesso aumentava em aproximadamente 16%, de acordo com o estudo.

Em termos de investimento financeiro, metade dos entrevistados da pesquisa indicou que suas organizações investem entre 1% e 5% da receita anual em programas de transformação.

Mas há atributos menos conhecidos e menos óbvios de um programa digital de sucesso. CIOs e outros líderes de TI compartilham sete segredos de como fazer a transformação digital da maneira certa.

1. Eles falam uma língua comum

Embora seja fundamental que os líderes de tecnologia se comuniquem ao longo de um projeto digital, também é importante se comunicar adequadamente, diz Rich Nanda, Líder de Ofertas de Estratégia e Análise dos EUA da Deloitte Consulting.

“Em muitas organizações, comumente vemos os líderes de TI nessas discussões se movendo muito rapidamente para discutir os requisitos técnicos”, diz Nanda. “O desafio dessa abordagem é que as empresas acabam no que chamamos de ‘armadilha digital’. Eles lideram com uma única tecnologia – IA, nuvem ou atualmente o metaverso, [que] está em um ciclo hype”.

Ao estreitar o foco muito rapidamente, os líderes de TI perdem a oportunidade de garantir que seu programa digital esteja alinhado com sua estratégia empresarial como uma estrela do norte, diz Nanda. Eles correm o risco de falta de comunicação e de desalinhamento de negócios, tecnologia e estratégia operacional em toda a equipe CXO.

Os líderes de tecnologia “devem ter uma linguagem comum que defina claramente os imperativos digitais de sua empresa, com medidas de valor relacionadas, que permitam que a organização se alinhe à estratégia em todo o C-suite e comunique o valor estratégico que espera alcançar com isso”, diz Nanda .

A partir daí, eles podem usar os mais recentes avanços tecnológicos em IA ou aceleradores de ecossistema avançados, como a nuvem do setor, para ajudar a acelerar sua capacidade de mudar a serviço dessa estratégia, diz ele. Isso elevará a confiança digital.

2. Eles usam dashboards para monitorar o valor

As empresas que fazem uso eficaz de dashboards são mais propensas a ter sucesso na transformação digital, de acordo com o resumo de uma pesquisa do MIT Center for Information Systems Research (CISR).

Os dashboards devem ser usados para monitorar o valor de uma iniciativa e como o valor é criado, medido por recursos organizacionais e individuais que apoiam a transformação digital e rastreados ao longo do tempo, de acordo com o resumo da pesquisa.

Os pesquisadores do CISR recomendam permanecer persistentes no uso do dashboard, pois, como a maioria das mudanças culturais, haverá resistência à sua introdução. Eles também aconselham comunicar o valor do dashboard de forma consistente, pois isso impulsionará o uso eficaz do painel, tanto para aumentar a adoção quanto para melhorar o desempenho da empresa nas principais métricas do painel, diz o resumo.

3. Eles investem em suas equipes para estimular a inovação

As transformações digitais normalmente incluem a adoção de ferramentas e serviços baseados em nuvem terceirizados. Quando isso acontece, os membros de sua equipe se tornam gerentes de serviços em vez de criadores deles, observa Evan Huston, Diretor Digital da Saatva, uma empresa de colchões de luxo.

Para liberar recursos internos para inovação, a Saatva deixou de usar a garantia de qualidade tradicional para usar o controle de qualidade de crowdsourcing em todo o mundo, o que oferece à empresa um exército de testadores, diz Huston. “Nossa equipe interna de controle de qualidade agora se concentra 100% em testes automatizados e gerenciamento da fila da operação de crowdsourcing. Essas mudanças abalam as habilidades que você precisa em sua equipe, criando uma lacuna que sua organização precisa preencher com contratação ou retreinamento”.

Ser agressivo com o treinamento também tem sido particularmente eficaz para obter mais do talento de TI disponível, acrescenta ele. “Pessoas de alto QI têm a capacidade de aprender novas habilidades complexas se você investir nelas. Sua organização pode evitar custos de rotatividade e preservar a memória corporativa”.

Ao investir em seus funcionários e liberá-los para lidar com tarefas de nível superior, os líderes de TI podem acelerar muito o que suas equipes são capazes de realizar.

4. Eles examinam os fornecedores minuciosamente – e escrevem RFPs detalhados

Hoje, a VIA Metropolitan Transit, em San Antonio, Texas, tem um novo chatbot com inteligência artificial que responde a perguntas 24 horas por dia, 7 dias por semana e um aplicativo móvel que os clientes podem usar para comprar passagens de ônibus. Essas conquistas não vieram sem muita angústia para Steve Young, Vice-Presidente de Tecnologia e Inovação da VIA.

O resumo é que a VIA fez parceria com o parceiro errado, diz Young. “O provedor foi terrível – eles mudaram de plataforma para nós… e as coisas não funcionaram no bot [original]”, lembra ele.

Embora Young tenha “conversado com algumas pessoas” antes de contratar o provedor, ele reconhece que os funcionários poderiam ter cavado mais fundo e encontrado pessoas diferentes das encaminhadas pela empresa para referências.

Mesmo que um fornecedor tenha tido sucesso com produtos anteriores, a tecnologia muda com muita frequência, é importante avaliar não apenas a empresa, mas o produto específico, diz Young.

“A plataforma de chatbot era um produto novo para essa empresa em particular, então, embora tenhamos ouvido coisas boas sobre a empresa, às vezes você avalia a empresa, mas não o produto”, especialmente quando é novo no mercado, diz Young. A empresa era um fornecedor relativamente novo da plataforma de chatbot.

“Há perigo em adotar rapidamente”, diz ele. “Isto é uma armadilha”.

Huston, da Saatva, concorda, dizendo que aprendeu a “escolher plataformas homônimas em vez de soluções de nicho, mesmo que custem mais. Os benefícios que muitas vezes são negligenciados são a facilidade de auditorias de TI, melhores SLAs, segurança e conformidade superiores e uma equipe de engenharia mais talentosa, provavelmente mantendo a plataforma homônima”.

A VIA também teve um problema de parceria com o provedor de passe móvel com o qual trabalhava. “O desafio era mais sobre a necessidade de um parceiro que pudesse se mover na velocidade que queríamos”, diz Young. A VIA tinha muitos requisitos e passava muito tempo esperando a resposta do parceiro.

Ao buscar um novo parceiro de tecnologia, mais uma vez a VIA queria encontrar um fornecedor com estabilidade e histórico de desempenho comprovado. “Escrevemos uma pequena RFP” [Request for Proposal] que descrevia o que os funcionários da VIA imaginaram em uma plataforma de pagamento móvel. A RFP também estipulou que a VIA queria um parceiro com uma plataforma forte e com integrações comprovadas com terceiros.

Por mais que Young queira apoiar pequenas e médias empresas, ele diz que precisa pensar no risco para o negócio e seus clientes. Ele aprendeu a importância de “ser criativo ao escrever uma RFP para obter uma melhor resposta dos licitantes”. Enquanto no passado a VIA evitava escrever propostas prolixas, os funcionários tinham mais sorte “contando uma história do que você quer, em vez de detalhar o que você quer ver, porque você pode não ter uma proposta tão boa quanto gostaria”, diz.

5. Eles colaboram por todos os meios possíveis

A Honeywell está no meio de uma transformação digital agressiva em cada uma de suas unidades de negócios e funções. Sheila Jordan, Diretora de Tecnologia Digital, está liderando esses esforços e atualmente supervisionando 42 programas de transformação ativos na Honeywell. Jordan foi contratada 60 dias antes do início do bloqueio e foi imediatamente encarregada de transferir dezenas de milhares de funcionários para trabalhar em casa.

Isso significava que todos na empresa precisavam aprender a usar tecnologias colaborativas como o Zoom, até mesmo líderes seniores que não as usavam antes, diz ela. Agora, essas tecnologias se tornaram arraigadas na cultura da Honeywell.

Jordan diz que viu os tomadores de decisão usando ferramentas colaborativas para demonstrações e apresentações e depois “aplicando-as inadvertidamente para resolver outros problemas”. Isso levou a novas formas de usar o vídeo, como reuniões com fornecedores, e também levou à criação de um conselho consultivo de clientes, à medida que mais e mais pessoas se sentiam à vontade com a tecnologia colaborativa.

Mas o vídeo pode ir até um determinado ponto, admite Jordan. “Quando voltamos ao escritório, houve uma demanda para apertar as mãos das pessoas”, diz ela, “e as pessoas estão conhecendo pessoas pela primeira vez em dois anos, o que é importante. Mas eles estão reconsiderando se devem pegar um avião para uma reunião de uma hora quando o vídeo é tão eficaz”.

6. Eles reconhecem que ágil é mais do que apenas uma estrutura

A Charles River Laboratories, uma organização de pesquisa de medicamentos em estágio inicial, não está apenas desenvolvendo novas tecnologias, mas transformando a maneira como os funcionários trabalham. Por exemplo, a TI está “inserindo uma maneira ágil de trabalhar” em sua cultura, diz Mark Mintz, Vice-Presidente Sênior e CIO Corporativo. “Nosso objetivo é levar a tecnologia ao mercado mais rapidamente em peças mais iterativas e trabalhar rapidamente para identificar e resolver problemas”, diz ele. A abordagem de TI é lançar betas, testar e aprender com eles, depois melhorar e oferecer mais recursos e capacidades.

Isso envolve mudar as pessoas, a cultura e as tecnologias, diz ele. “Mesmo as melhores tecnologias não se implementam. Você precisa de pessoas altamente qualificadas que estão continuamente aprendendo e desenvolvendo novos processos e entendendo novas tecnologias para tirar o máximo proveito deles”.

Mas ter ótimas pessoas só te leva até certo ponto. Se eles não forem colaborativos ou não tiverem um espaço seguro para experimentar e não puderem usar suas habilidades, você não obterá benefícios das tecnologias, diz Mintz.

Dada a natureza de seus negócios, a Charles River está implementando tecnologias de ponta, como IA e machine learning. Mas a TI também está implantando APIs e microsserviços e pensando e projetando uma arquitetura flexível. “Isso é fundamental porque nos permite avançar em escala”, diz Mintz. A segurança também é primordial, acrescenta.

“Onde passo a maior parte do meu tempo é no lado das pessoas e da cultura – recebendo essas pessoas e certificando-me de que desenvolvemos nosso talento e criamos a melhor cultura e ambiente”, diz ele. “Francamente, é sair do caminho deles e remover impedimentos e deixá-los fazer aquilo que são bons”.

No processo de aprendizado ágil há cerca de 10 anos, Mintz diz que percebeu que não é apenas uma estrutura e uma metodologia.

“Francamente, as pessoas que veem o ágil como uma estrutura estão perdendo o impacto”, diz ele. “Agile é identificar qual é o problema certo”, ele diz. Então, se você dividi-lo em pequenos pedaços, você pode iterar rapidamente para nunca se afastar muito do caminho certo e, em uma abordagem centrada no cliente, você está constantemente verificando com o cliente.

“É papel do líder criar espaço para que [a equipe] seja capaz de testar e aprender”, diz ele, “e remover os impedimentos que os atrasam. Não é trabalho do líder dizer a eles o que fazer”.

7. Eles investem em experimentação na nuvem

Quando a Arup iniciou sua transformação digital, a empresa global de engenharia fez um grande esforço para trazer todos os 1.800 funcionários da região das Américas para que todos se sentissem envolvidos, diz John DiCamillo, CIO da região das Américas.

A empresa sediada no Reino Unido implantou uma metodologia de design que se concentra em quatro Ds: descobrir um problema, definir os desafios, desenvolver as respostas e entregar [delivering] a solução, diz DiCamillo.

A liderança sentiu que deveria haver um veículo para as pessoas buscarem novas maneiras de fazer as coisas e, agora, as pessoas podem solicitar dinheiro para experimentar algo novo na nuvem, seja uma atividade de automação ou a criação de uma ferramenta, diz ele.

DiCamillo descobriu que as pessoas estavam evitando provisionar serviços em nuvem porque precisavam descobrir como pagar pelo tempo no Microsoft Azure ou Amazon AWS. Então ele decidiu “fornecer dinheiro inicial para as pessoas jogarem e entenderem como fazer computação de alto desempenho na nuvem e usar a tecnologia para melhorar as ineficiências”.

Os funcionários podem solicitar de alguns milhares de dólares até US$ 25.000. A única ressalva é que os funcionários precisam produzir um relatório de valor no final que identifique o ROI, seja em economia de tempo, novas eficiências, novas habilidades adquiridas ou potencial reutilização em outras áreas ou outros projetos, diz ele.

O dinheiro inicial levou à criação de ferramentas para substituir os esforços manuais, diz DiCamillo. “As empresas de engenharia adoram planilhas do Excel, mas no final do dia, essas fórmulas podem ser substituídas por código”, diz ele. Isso também levou a novas formas de trabalho. Aproveitar a computação de alto desempenho, por exemplo, permitiu a entrega de projetos em horas em vez de dias, diz ele.

À medida que as organizações continuam suas jornadas de transformação, os líderes dizem que aprenderam muitos outros segredos. Jordan, da Honeywell, resume isso dizendo “simplifique, preveja, seja mais inteligente, seja mais relevante e surpreenda e encante”.

Young, da VIA, diz que aprendeu que você precisa estar disposto a estragar tudo. “Você tem que estar disposto a admitir que algo não deu certo, pegar e seguir em frente. Podemos pensar que um cliente queria algo e ele não quer. É tão fácil em TI definir nossos caminhos”.

A transformação é um processo constante porque o ritmo de mudança e crescimento continua a acelerar, diz ele. “É uma visão equivocada que a jornada termina. Sempre precisamos estar atentos às próximas coisas para fazer melhor para atender funcionários e clientes. A pandemia foi o maior mecanismo de mudança de todos os tempos… e não há como voltar atrás”.

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