7 novas regras de gerenciamento de projetos

Covid-19 afetou muito o futuro do trabalho e como as equipes colaboram para realizar os projetos, resultando em mudanças significativas

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11:01 am - 16 de julho de 2021
startup, agile

O ano passado provocou grandes mudanças na maneira como as pessoas trabalham. Antes da pandemia, de acordo com um estudo recente da Pew Research, cerca de 20% dos adultos empregados trabalhavam em casa. Hoje, esse número é de 71%, e 54% dos que querem continuar. A pandemia acelerou o que está começando a parecer uma mudança massiva de trabalhadores do conhecimento de escritórios para ambientes de trabalho remotos e distribuídos. Cada trabalhador do conhecimento – 1,25 bilhão em todo o mundo – foi impactado por isso.

Essa é uma grande mudança que deixou os gerentes de projeto lutando para encontrar novas estratégias para manter os projetos em dia e os trabalhadores saudáveis e produtivos em meio ao estresse e caos dessa enorme mudança. E não apenas gerentes de projeto. Todos estão lutando para manter o trabalho nos trilhos. De acordo com um estudo da Asana, gastamos 60% do nosso tempo na coordenação do trabalho, em vez dos trabalhos qualificados e estratégicos para os quais fomos contratados.

Enquanto esperamos expandir os negócios e uma economia em recuperação, o que precisamos fazer para gerenciar essa nova ordem de fluxo de trabalho mundial? Quais são as novas regras de gerenciamento de projetos e de quais novas habilidades os gerentes de projetos precisam para prosperar?

Clareza é ilusório – e caro

Conversei com gerentes de projetos, criadores de ferramentas de gerenciamento de projetos e outros especialistas para obter uma visão sobre o futuro em rápida evolução do gerenciamento de projetos.

Uma coisa se tornou óbvia no ano passado: colaborar sem proximidade física significa que é mais difícil obter clareza. O estudo “Anatomia do Trabalho”, da Asana, descobriu que um em cada quatro prazos é perdido a cada semana devido à falta de clareza.

“Quando estávamos compartilhando oxigênio, era fácil colocar todos na mesma página indo ao cubículo de alguém e conversando”, explica Alex Hood, Diretor de Produtos da Asana.

A rápida mudança para trabalho em casa levou todos para espaços de trabalho isolados, conectados apenas pela internet – uma situação perigosa em que qualquer membro da equipe poderia rapidamente se tornar um silo de informações. No início da pandemia, as reuniões do Zoom forneceram algum remédio como substitutos para reuniões presenciais e bate-papos rápidos em cubículos, mas um ano depois, está claro que precisamos de ferramentas melhores para esclarecer quem está fazendo o quê, quando e como é o quadro geral.

O estudo da Asana descobriu que bate-papos casuais no escritório para colocar as pessoas no ritmo rapidamente foram substituídos por videoconferências desnecessárias a um custo enorme. As reuniões interrompem o trabalho focado e são demoradas. Custaram 157 horas de produtividade individual no último ano e fizeram com que as pessoas trabalhassem, em média, duas horas a mais todos os dias. Gerentes de projeto e CIOs estão lutando para implementar novas ferramentas e métodos que tragam clareza sem pagar um preço tão alto. E as empresas estão dispostas a investir neles, de acordo com um relatório da IDC.

Sua “fonte da verdade” nunca foi tão importante

Existe um amplo conjunto de metodologias de gerenciamento de projetos e, embora cada uma ofereça suas vantagens específicas, o fundamental é escolher uma e comprometer todos com ela.

“Conversei com um time de Dubai, um time do Reino Unido e um time do Mississippi. Todos eles disseram, em seu próprio idioma, ‘precisamos de uma única fonte de verdade’”, diz Matt Burns, Líder de Ecossistema de Startups em monday.com.

Essa fonte da verdade pode ser uma ferramenta central de gerenciamento de projeto que fornece uma estrutura para o gerenciamento do trabalho, ou pode ser um gerente de projeto em uma função de liderança ou uma filosofia de trabalho.

“A velha regra poderia ser: ‘Faça isso, não importa o que aconteça’”, diz Burns. “A nova regra é: ‘Vamos concordar em como estamos vendo isso e colocá-lo em uma estrutura’”.

Burns compara a situação em muitas empresas a “um país onde todas as diferentes cidades-estado operam de maneira completamente diferente”, diz ele. “As pessoas não sabem umas das outras ou o que fazem. (…) Seja uma ferramenta, uma metodologia ou qualquer outra coisa – você nunca vai deixar todos felizes. Basta escolher um e fazê-lo funcionar. É como se você estivesse investindo: escolha uma estratégia, comprometa-se com ela e você vai ganhar com muito mais frequência”.

A comunicação síncrona é um recurso escasso

Uma coisa que o ano passado nos ensinou – geralmente da maneira mais difícil, com prazos perdidos e produtividade perdida – é que, na nova ordem mundial, a comunicação síncrona é um bem precioso.

No novo mundo, você não pode contar com as pessoas em suas mesas ao mesmo tempo. Você não pode contar com eles no mesmo fuso horário. Alguns podem trabalhar tarde da noite, outros no início da manhã. Pode haver horários de creche ou tarefas agrícolas a serem consideradas.

Tudo isso se soma a um fato brutal sobre o trabalho em equipe: reunir todos para uma reunião custa caro. Está fadado a incomodar alguém, aumentar os níveis já epidêmicos de burnout e sugar o tempo de dias de trabalho já sobrecarregados.

“O custo da comunicação síncrona disparou quando todos iam trabalhar de casa”, diz Hood, da Asana. “E continuará a ser alto à medida que avançamos para um ambiente de trabalho híbrido”.

Os gerentes de projeto devem adotar ferramentas assíncronas que não apenas ajudem a obter clareza, mas também facilitem melhor a comunicação assíncrona.

Seu plano de trabalho deve ser depurado

Criar um plano de trabalho complexo é muito trabalhoso. Um erro, em meio a centenas de linhas de planejamento, pode facilmente inviabilizar todo ou parte de um projeto e custar uma fortuna. E a chance de alguém perceber esse erro antes que um prazo seja perdido ou algo saia completamente dos trilhos? Mínima.

Por quê? Porque ninguém nunca depura o plano de trabalho.

“Não é matematicamente possível para um ser humano gerenciar a complexidade de um projeto de grande escala sem cometer erros críticos”, disse Mike Psenka, CEO da Moovila. “Nossa pesquisa mostra que mais de 98% dos planos de projeto – feitos por gerentes de projeto experientes e de nível sênior – têm falhas críticas. Isso sempre foi verdade porque os planos do projeto nunca são depurados”.

Uma vez que um plano é construído – mesmo quando é complexo, caro e envolve um grande número de peças móveis, contribuintes, marcos e resultados finais – ele é seguido sob a suposição de que é perfeito.

“Cada programador de software no mundo depura seu código”, diz Psenka. “Eles diriam a você: ‘Eu produziria lixo se não o fizesse’. No entanto, planos de grandes projetos, com milhares de tarefas, confiam que todos acertaram em cheio na primeira vez”.

Todo mundo é um gerente de projeto agora

“Há um movimento no sentido de que os gerentes de projetos não se apropriem do gerenciamento de projetos e administrem o show”, disse Kausikram Krishnasayee, Diretor de Gerenciamento de Projetos da Kissflow. “Eles vêm de diversas origens e acabam gerenciando projetos pequenos, de nicho ou internos. Eles ignoram as regras antigas de gerenciamento de projetos ou se rebelam contra elas. Eles estão, essencialmente, comandando o show com base no toque e na sensação”.

No passado, os gerentes de projeto usavam fatores como orçamento, recursos e estimativas aproximadas para determinar quanto tempo uma tarefa levaria. Esse novo conjunto de gerentes de “toque e sinta” baseia-se na experiência, familiaridade com as pessoas que realizam o trabalho e no conhecimento da carga mental de cada tarefa para determinar as durações e cronogramas. E acontece que essas medidas podem ser melhores.

“Uma vez que você começa a entender as pessoas e a considerá-las como seres humanos em vez de recursos – e tenta descobrir maneiras de contornar problemas e incertezas de maneira caso a caso – as coisas funcionam melhor do que as práticas de gerenciamento de projetos antigos”, diz Krishnasayee.

O gerente de projeto tornou-se ‘O Negociador’

À medida que os projetos se tornam mais complexos e as empresas mais focadas na construção de um crescimento sustentável em um novo clima, cabe ao gerente de projeto se tornar não apenas um criador de planos, mas um negociador capaz de reunir grupos concorrentes, equipes de trabalho híbridas, colaboradores distantes e de investir em stakeholders interessados em trabalhar em conjunto para levar o plano adiante.

“O papel do gerente de projetos está evoluindo e as habilidades de negociação se tornaram cada vez mais importantes. Você tem que ser a Suíça para o projeto, um campeão do trabalho acima de tudo”, diz Jill Lyons, Vice-Presidente Executiva de Entrega da Hawkeye.

No antigo paradigma de trabalho, o gerente de projeto fazia planos, incentivava as pessoas, verificava se todos estavam no caminho certo e organizava reuniões para manter todos informados. Mas você não pode mais contar com a presença física para criar sinergia, há mais partes móveis e essas partes nem sempre se comunicam. “Você tem equipes voltadas para o cliente, equipes voltadas internamente e gerentes de projeto que são técnicos ou alinhados por canal ou entrega”, diz Lyons. “Onde fica a intersecção de tudo isso?”

O gerente de projeto frequentemente se torna essa intersecção.

“Agora é mais uma abordagem direcionada”, diz Lyons. “Eu vou reunir essas três pessoas e vamos lutar nessa parte do projeto. Para que, mesmo quando você não está tendo aquela reunião de 20 pessoas, o gerente de projeto garanta que essas 20 pessoas tenham uma única fonte de verdade”.

Inteligência emocional é essencial para o gerenciamento de projetos

Quando as pessoas estão trabalhando isoladas, sua vida familiar está interrompendo-as e elas estão registrando longas e incomuns horas. Por causa disso, os gerentes de projeto precisam cada vez mais entrar em território desconhecido para colocar os projetos de volta nos trilhos.

“Acho que uma habilidade realmente importante que os gerentes de projeto precisam agora é inteligência emocional”, diz Janetta Ekholm, Diretora de Métodos de Trabalho da Futurice. “Quando nos entendemos como seres humanos e sabemos de onde vêm nossas emoções, entendemos a mesma coisa para os outros”.

Nem todos na equipe estão prosperando nesta nova força de trabalho distribuída. Trabalhadores mais jovens e pais, em particular, estão lutando, de acordo com a Pew Research. E milhões de mulheres deixaram a força de trabalho porque não conseguiam conciliar trabalho e filhos.

“O gerente de projeto deve capacitar e estar constantemente reforçando a segurança psicológica da equipe”, diz Ekholm. “Eles precisam criar uma rede de segurança que ofereça a oportunidade para que as pessoas se sintam confortáveis para compartilhar ideias e diferentes pontos de vista, sem medo”.

Cada vez mais, isso significa que o gerente de projeto atua como uma espécie de terapeuta, identificando o que parece ser estresse e alcançando e ajudando os membros da equipe a trabalhar com isso, priorizar, compreender que o que está acontecendo está bem para a equipe e para ajudar a encontrar recursos ou um horário adequado para que se sintam seguros no trabalho e aptos para ir trabalhar.

“Conforme cocriamos mais projetos”, diz Ekholm. “O líder pode causar um grande impacto usando essas habilidades de facilitação”.

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