7 maneiras de reconstruir uma área de TI falida

Os sistemas estão falhando, as iniciativas estão paralisadas, os orçamentos estão quebrados, os parceiros de negócios estão saindo e a moral e a produtividade do departamento atingiram o fundo do poço. Como CIO que está entrando, é seu trabalho trazer uma organização de TI há muito negligenciada de volta para onde ela possa oferecer suporte a operações e serviços essenciais – e avançar em iniciativas de modernização há muito adiadas.

Colocar uma organização de TI fracassada de volta aos trilhos é uma tarefa difícil, mas quando concluída, cria uma realização na qual um CIO pode apontar com orgulho ao longo de sua carreira. Aqui estão sete etapas que qualquer CIO que chega pode usar para descartar a bagunça de um predecessor e orientar a reconstrução de uma organização de TI até sua conclusão bem-sucedida.

Defina o tom imediatamente com a mensagem certa

Um CIO que foi contratado ou promovido com o objetivo de colocar as operações de TI da empresa de volta no curso não tem tempo a perder. Embora uma abordagem do zero possa ser impraticável, o novo CIO deve pelo menos sinalizar para a equipe de liderança de TI que essa opção continua sendo possível.

“Reconhecer que um novo líder está disposto a fazer grandes mudanças irá preparar a atual estrutura de gerenciamento de TI para a investigação profunda de seus departamentos que o CIO provavelmente fará”, disse Ola Chowning, um parceiro da empresa de consultoria e pesquisa de tecnologia ISG. Alterar o status quo também sinaliza para toda a organização de TI que a mudança no topo será mais do que superficial. “Isso poderia permitir que a nata de verdade da organização se preparasse para uma possível ascensão ao topo ou até mesmo impedir sua fuga”, observa ela.

Chowning aconselha pisar com cuidado, no entanto. A mensagem de que uma reconstrução ampla e completa é inevitável pode inadvertidamente sinalizar para gerentes e funcionários que a ruína é onipresente e que há pouco para salvar, ela avisa. “Faça a mensagem mais sobre estratégia, táticas, processos e ferramentas e menos sobre os indivíduos para minimizar uma corrida louca para a porta”, sugere Chowning.

Ganhe o apoio dos gerentes de departamento e da equipe

A confiança é o componente mais importante em qualquer relacionamento comercial. “A organização de TI deve acreditar que o CIO existe para ser um líder da organização nos momentos bons e ruins”, disse Rohana Meade, Presidente e CEO da consultoria de TI Synergy Technical e ex-CIO da fornecedora de equipamentos de boliche QubicaAMF. Isso significa que o CIO deve estar disposto a dar crédito à equipe pelos sucessos, mas também estar preparado para assumir as falhas.

Embora não seja provável que um CIO tenha as mesmas habilidades técnicas profundas que seus chefes de departamento e equipe, ele ainda pode “estar lá” quando a equipe encontrar obstáculos no desenvolvimento do projeto ou for solicitada a trabalhar muitas horas ou nos fins de semana. “No final das contas, como CIO, você precisa de sua equipe mais do que eles precisam de você”, observa Meade. “Isso não significa que você não está no comando, mas significa que você deve mostrar a eles que respeita sua posição e suas capacidades técnicas”.

Meade aconselha uma reunião com toda a equipe de TI o mais rápido possível, seguida de sessões individuais. “Entreviste cada membro da equipe para entender quais são seus objetivos individuais, como eles se alinham com os objetivos organizacionais e o que você pode fazer como CIO para ajudá-los a progredir em suas carreiras”, diz ela. Meade acredita que é dever do CIO preparar os membros da equipe para sua próxima função, seja dentro da organização ou em outro lugar. “As pessoas respeitam isso e vão querer continuar trabalhando com você”, afirma.

Reconecte-se com parceiros de negócios

Não é incomum para um novo CIO herdar relações esfarrapadas com parceiros de negócios atuais e anteriores. Muitas dessas partes, que podem ter sido negligenciadas ou desapontadas pelo CIO anterior, terão de ser convencidas de que os tempos mudaram para melhor.

Chowning recomenda definir metas que sejam significativas para as partes interessadas corporativas, de TI e de negócios, talvez até envolvendo os principais parceiros no planejamento. “Reúna-se com as principais partes interessadas periodicamente”, diz ela. “Fale sobre seus negócios e como a TI pode ou deve apoiá-los”. Chowning também sugere o envolvimento de parceiros selecionados em sessões de solução e tomada de decisão. “Seja aberto e humilde em relação aos erros; seja franco sobre os comportamentos de negócios que afetam o desempenho”, ela aconselha.

Também é importante estar atento aos parceiros que podem ter percepções negativas sobre suas interações anteriores com gerentes e funcionários de TI. “Essas [percepções equivocadas] geralmente decorrem de puras questões de relacionamento, em vez de questões de desempenho”, diz Chowning.

Meade diz que gosta de realizar reuniões regulares e informais com os parceiros de negócios de sua organização. “Isso pode ser algo tão informal quanto um café”, observa ela. Quer seja em uma reunião pessoal ou virtual, solicite feedback do parceiro sobre todos os problemas de TI relevantes. “Seja aberto e sincero; você deseja construir um plano estratégico de TI que dê suporte às metas de negócios”.

Analise os contratos de fornecedores existentes

Se o CIO anterior era conhecido por ser um negociador insatisfatório, o novo CIO deve analisar cuidadosamente todos os acordos existentes para avaliar termos desequilibrados e outros termos injustos. A maioria dos contratos pode ser renegociada, especialmente se uma mudança radical nos gastos estiver envolvida, diz Meade.

Se um compromisso financeiro mais profundo não for imediatamente possível, Meade sugere a solicitação de uma renegociação, mas apenas se for possível dar ao fornecedor algo em troca, como disposição para falar como um cliente de referência ou participação em um programa de adoção inicial. “Geralmente, usar ‘armas em punho’ não vai te levar muito longe”, explica ela. Meade diz que teve sucesso na renegociação de contratos, dando aos fornecedores acesso adicional aos planos estratégicos de TI. “Se eles sentirem que é uma jogada de longo prazo, geralmente concordarão”, observa ela.

Examine e reinicie iniciativas promissoras

Embora um novo CIO possa estar ansioso para explorar as fronteiras emergentes de TI, é perigoso reiniciar cegamente iniciativas ociosas. “O novo CIO, trabalhando com outros executivos, deve ser capaz de examinar a gama de projetos para determinar a resposta certa para a organização”, disse Alan E. Brill, Diretor-Gerente Sênior do provedor de soluções de risco global Kroll.

Dependendo das circunstâncias, o relançamento de um projeto pode ser uma parte eficaz de um reinício organizacional de TI geral. Mas tome cuidado para não cair na armadilha de dar luz verde a uma iniciativa que agora pode estar fora de sincronia com as metas empresariais atuais ou que as inovações mais recentes efetivamente suplantaram. Brill sugere incorporar uma avaliação de iniciativa ociosa em um estudo geral de novos projetos promissores. “Às vezes, um projeto fica em uma lista de espera longa o suficiente para que novas alternativas possam ter sido desenvolvidas, alterando os recursos necessários ou [a capacidade] de integração com outras soluções ou projetos”, explica ele.

Construa um forte apoio da alta administração

Para qualquer chance razoável de sucesso a longo prazo, um novo CIO deve começar imediatamente a construir um suporte abrangente e entusiástico de colegas de gestão.

“Os gerentes precisam ser campeões que ajudem a impulsionar a visão do CIO para a mudança e apoiar as iniciativas de uma forma que dê o exemplo para o resto da organização”, diz Sarah Doughty, Diretora de Recrutamento da empresa de recrutamento de tecnologia TalentLab. “Um CIO que não está recebendo suporte da equipe de gestão deve considerar seriamente a triagem do motivo subjacente para a falta de suporte imediatamente, antes que apareça”.

Embora o suporte de gerenciamento seja essencial, também é importante não criar a impressão de que o CIO é um mágico capaz de reverter anos de falhas de TI sozinho. “Essa não é uma expectativa realista, e a ideia de que os executivos sozinhos podem conduzir mudanças de cima para baixo não tem lugar em uma empresa saudável”, diz Doughty. A mudança positiva genuína é sempre um esforço de equipe.

Comece a planejar para o futuro

O planejamento precisa começar no primeiro dia, ou mesmo antes, se o CIO que está entrando tiver que esperar pela ocorrência de uma transição formal. “Cada ação que você realiza como CIO deve posicionar a organização para seguir em frente”, diz Meade. “Você pode querer reconstruir os alicerces da organização, mas ao fazer isso, você também precisa estar planejando para o futuro”.

Quando o planejamento é suspenso para ser concluído em um momento posterior e mais conveniente, o CIO que está entrando corre o risco de se sentir confortável com o status quo. “Os CIOs devem sempre levar em consideração o planejamento futuro nas decisões de negócios atuais, planejando etapas gerenciáveis ​​em direção aos objetivos futuros e cientes de onde o roadmap atual os levará”, diz Doughty.

Outro perigo vem de anunciar planos prematuramente antes de conduzir pesquisas suficientes. “Se houver pressão indevida do topo para anunciar planos futuros antes que o novo CIO se sinta confortável em fazê-lo, é uma indicação de que o CIO pode não estar recebendo o nível certo de independência”, alerta Brill.