7 dicas para liderar equipes remotas produtivas

A pandemia de Covid-19 causou uma diáspora massiva do escritório, pelo menos para os trabalhadores do conhecimento. De acordo com um estudo recente, um quarto de todos os empregos bem remunerados será remoto nos próximos 12 meses. Isso tem o potencial de criar grandes mudanças não apenas na sociedade, no mercado imobiliário e nos centros urbanos, mas também na maneira como você gerencia uma equipe.

Manter uma equipe de TI remota – ou híbrida – produtiva é muito diferente de gerenciar uma equipe que aparece no escritório todos os dias. Requer um conjunto totalmente diferente de habilidades.

Para muitos trabalhadores remotos, a produtividade foi uma das cinco principais coisas que melhoraram quando o trabalho mudou do escritório para casa, de acordo com um estudo recente da Steelcase. O mesmo estudo, porém, descobriu que a produtividade estava entre os cinco principais desafios de trabalhar em casa. Claramente não há uma única experiência aqui.

Permanecer produtivo em um ambiente remoto ou híbrido é complicado. Depende de uma ampla variedade de fatores, entre os quais o quanto o líder da equipe o abraçou e desenvolveu as habilidades necessárias para fazê-lo funcionar. De acordo com os líderes com quem conversei, manter uma equipe remota produtiva exige que o CIO – qualquer um que lidere uma equipe remota – crie clareza em torno de metas e objetivos, desenvolva sua própria inteligência emocional, torne-se acessível e compassivo e se envolva surpreendentemente nas vidas dos membros da equipe.

Confie – mas verifique – seu pessoal

Todos com quem falei concordaram que não existe um sistema punitivo que funcione. Um sistema que depende do rastreamento de horas, ativando o Zoom enquanto todos trabalham ou qualquer coisa que pareça um modelo old school de manufatura sairá pela culatra.

“Se as pessoas não quiserem ser produtivas, elas encontrarão uma maneira de não serem produtivas”, diz Seth Dobbs, CTO da Bounteous. “Trata-se de trabalhar a motivação e a confiança”.

Confiar nas pessoas para fazer o trabalho – e verificar se elas estão trabalhando – requer garantir que sua equipe entenda seus objetivos, esteja motivada, desfrute de um espaço psicológico seguro para trabalhar, esteja engajada com a empresa e a equipe e saiba que a liderança protegerá seu tempo e saúde.

“O trabalho remoto está iluminando coisas que já não estavam funcionando”, diz Casey Carey, CMO da Kazoo. “Exige que os líderes sejam mais intencionais e atenciosos sobre como interagimos com nossas equipes”.

Esta é uma oportunidade, dizem alguns, de se tornar um líder emocionalmente mais inteligente e compassivo – uma pessoa a quem as pessoas recorrem e confiam com os problemas difíceis, muitas vezes pessoais, que atrapalham a produtividade ao trabalhar em casa.

“Isso pode ser o gerenciamento 2.0”, diz Max Makeev, Diretor de Desenvolvimento da Owl Labs. “Inteligência emocional será o atributo valorizado dos futuros gerentes. Ser capaz de gerenciar sentimentos será uma grande parte de como você mantém uma força de trabalho produtiva”.

Você não pode confiar se não verificar

“Gerenciar a produtividade é uma das coisas mais complexas que qualquer pessoa ou organização pode aspirar a fazer”, diz a Dra. Sahar Yousef, Neurocientista Cognitivo da Universidade da Califórnia – Berkeley. O primeiro passo, porém, é definir o que você quer dizer com produtivo, diz ela. “Você não pode melhorar ou mudar algo que não é mensurável”. E você não pode confiar em sua equipe se também não puder verificar se eles estão trabalhando de forma produtiva.

Se, no passado, você mediu o quanto as pessoas estavam trabalhando observando quem estava em sua mesa ou quem falou nas reuniões, você terá que encontrar uma nova maneira. Essas coisas não estão mais disponíveis e nunca foram uma boa medida de produtividade.

“Medimos as linhas de base em torno da produtividade, não das horas trabalhadas”, diz Andi Mann, CTO da Qumu. Porque rastrear quantas horas alguém trabalhou não diz muito sobre produtividade, mesmo quando você pode ver a diferença entre trabalho e casa.

“Passei nove horas no trabalho”, diz Mann. “Isso significa que eu realizei alguma coisa? Não necessariamente. Então não é essa a medida que procuro. Minha equipe é formada por adultos — programadores, engenheiros, pessoas inteligentes. Eu meço as métricas que importam – resultados e realizações”.

Construir objetivos claros para identificar resultados e realizações

O truque aqui, de acordo com quase todos com quem conversei, é definir OKRs claros – Objetivos e Resultados-Chave. Estes também devem ser fáceis de medir.

“Como funcionária, devo saber exatamente o que se espera de mim”, explica Yousef. “Especialmente no contexto de avaliações de desempenho, isso não pode ser algo vago como ‘seja um jogador de equipe’. Não sei o que isso significa”. Em vez disso, ela explica, defina o que você está procurando de uma maneira que possa ser medida objetivamente. “Por exemplo, ‘jogador de equipe’ pode significar que você participa de reuniões de acompanhamento semanais”, diz ela. Então, em vez de dizer: “Eu não sinto que você é um jogador de equipe”, um gerente pode apontar para algo tangível, como “você perdeu três reuniões”.

Depois de saber quais são seus OKRs, você pode dividir o trabalho em pequenos pedaços que podem ser realizados em uma sessão de trabalho para que todos saibam quais são os objetivos de longo prazo e como eles se moverão em direção a esse objetivo agora.

“Posso ser um funcionário novo em folha, mas quando me sento para trabalhar, devo saber quais são minhas ‘tarefas mais importantes’ (MITs) do dia”, diz Yousef. “Também devo ser capaz de ver como meu MIT está alinhado nos OKRs da equipe e nas metas mais amplas. Assim posso ver como meu trabalho no dia a dia contribui para a missão da empresa; posso ver um progresso diário mensurável em direção aos grandes objetivos”.

O trabalho pode se tornar uma roda de hamster implacável que faz as pessoas perderem o interesse e as arranca a motivação se elas não souberem por que estão fazendo isso e não experimentarem uma sensação de progresso em direção a um objetivo.

“Há um nome para isso”, diz Yousef. “É chamado de ‘princípio do progresso’.

Descubra o que é significativo para o seu pessoal

Profundamente embutido no princípio do progresso e na motivação humana está o significado. Motivar as pessoas para que trabalhem sem pedir e manter o foco é dar significado ao seu trabalho. Isso se resume a definir os objetivos de maneira que repercutam nas pessoas que fazem o trabalho.

Seu objetivo, por exemplo, pode ser aumentar o negócio em 45% até o final do ano. Mas isso não vai motivar as pessoas. “A meta tem que ser aspiracional”, diz Yousef. “Tem que ser algo que deixe as pessoas animadas e atraídas todos os dias”.

E saber o que é aspiracional para sua equipe requer que você conheça as pessoas em sua equipe. O que motiva um codificador pode não motivar alguém que trabalha no design de hardware ou no suporte técnico.

“Eu sei o que traz significado para mim”, diz Dobbs. “Eu também sei que não é necessariamente o que traz significado para outras pessoas técnicas. Então, tento entender onde está a paixão das pessoas e usar isso para mantê-las motivadas e animadas, mesmo quando o trabalho é árduo”.

Mesmo quando você tem tudo certo sobre seus OKRs, MITs e encontrou o que anima as pessoas – uma tarefa nada fácil – você precisará se tornar algo entre coach e terapeuta de produtividade para ver os obstáculos que sua equipe não consegue, facilitar compassivamente uma mentalidade produtiva, ver quando as pessoas estão sofrendo e treinar as pessoas para fazer o que você precisa que elas façam.

Você é o coach de produtividade

“Confiamos que nosso pessoal seja produtivo”, explica Makeev. “Esses intangíveis são importantes para manter as pessoas em um mundo onde é tão fácil deixar um emprego e trabalhar em outro lugar sem sair de casa”.

Para muitos líderes, esta é uma grande mudança de mentalidade. Se você, como muitos líderes, pensa em reuniões individuais como algo que acontece em uma avaliação anual e fala com um membro da equipe três níveis abaixo que pode estar ligando de um porão inacabado vestindo uma camiseta fora de sua função, isso pode ser desconfortável.

“Você precisa se elevar como executivo”, diz Makeev. “Seja acessível, humano e compreensivo. Acho que isso requer mudanças internas, pelo menos para muitos executivos tradicionais com uma fachada que estão tentando manter. Essa abordagem não funcionará a longo prazo. Os funcionários têm tantas opções agora. Eles podem facilmente encontrar um trabalho que se encaixe em seus valores”.

Uma maneira de começar por esse caminho é criar um sistema para celebrar conquistas – mesmo aquelas que são um mero passo no caminho para objetivos maiores.

Pare e comemore

“É muito importante que façamos uma pausa e reconheçamos o bom trabalho da equipe”, diz Paige Costello, Líder de Produto da Asana. “Quando as pessoas veem o impacto de seu trabalho, sentem orgulho e sentem que seu esforço foi significativo. Isso lhes dá mais energia para seguir em frente.”

Como você comemora depende de você, sua equipe e sua cultura. Muitos especialistas me disseram que este é um ótimo lugar para experimentar ideias para se conectar com sua equipe – festas virtuais, presentes, comemorações – que não apenas motivam, mas também criam engajamento e cultura.

“Em vendas, as pessoas comemoram com cerveja”, diz Makeev. “Quando as coisas são concluídas, independentemente de quão bem você fez, é preciso haver um ritual”.

Respeite o tempo, mas faça check-in com frequência

Depois de ter feito todo esse trabalho para definir metas, motivar as pessoas e se tornar o tipo de líder com quem as pessoas podem conversar, remova os obstáculos do caminho de todos. Superar intermináveis interrupções e obstáculos ao trabalho é frustrante.

“Uma coisa que muitas pessoas faziam quando ficaram remotas era ter pequenas reuniões de acompanhamento todos os dias”, diz Mann. “Mas os trabalhadores do conhecimento que estão fazendo um trabalho de concentração de cabeça para baixo precisam chegar ao ‘fluxo’ e, de acordo com a pesquisa que li, se você interromper alguém no fluxo, pode levar 45 minutos para eles voltarem. Você precisa ter cuidado com o tempo do seu pessoal e protegê-los de outras pessoas também”.

Muitas pessoas com quem conversei, no trabalho remoto até momento, instigaram dias ou horas em que as reuniões são desencorajadas para criar permissão para pessoas que precisam desse tempo ininterrupto.

Mas isso não significa que você deve deixar as pessoas em paz. No antigo modo de trabalho, a conversa individual pode ter sido uma prioridade baixa. Em um mundo híbrido, eles se tornaram essenciais.

“Você precisa fazer check-in regularmente, aprender sobre seu pessoal, perguntar como eles estão se sentindo – não apenas que trabalho eles fizeram – e se comunicar em uma base pessoal”, diz Mann. “Essa é uma mudança para muitos líderes. Como líder, quero respeitar a privacidade da minha equipe. Mas, da mesma forma, quero ter certeza de que a vida doméstica deles está bem. Porque essa também é a vida profissional deles agora”.