5 forças que moldam a futura força de trabalho de TI

De questões políticas e sociais à semana de trabalho de quatro dias, forças além da pandemia estão reformulando o cenário de trabalho de TI

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9:41 am - 08 de agosto de 2022
Foto: Adobe Stock

Preocupações com uma recessão iminente não atrapalharam o mercado de trabalho de TI em expansão. No primeiro semestre deste ano, 115.000 novos empregos de TI foram adicionados, de acordo com a consultoria Janco Associates. Mesmo com a inflação, os altos custos de energia e a invasão da Ucrânia, as contratações de TI continuaram em ritmo recorde, mas manter o talento tecnológico ainda apresenta desafios. Os salários de TI da equipe de TI existente e dos gerentes intermediários aumentaram pouco menos de 3%, enquanto os novos contratados recebiam de 5% a 6% a mais do que a equipe existente, aumentando o apelo para que alguns troquem de emprego.

Se isso não bastasse para manter os líderes de TI no limite, uma safra de novas forças – desde decisões da Suprema Corte até mudanças climáticas, semanas de trabalho de quatro dias e tempo de escritório – estão prestes a impactar onde os funcionários de tecnologia escolhem trabalhar e quanto tempo eles ficam. Esses observadores do setor identificaram cinco forças que influenciam o cenário de trabalho de TI.

1. A dinâmica de mudança do dia de trabalho – e semana de trabalho

Os CIOs passaram os últimos dois anos acomodando acordos de trabalho híbrido com os funcionários para mantê-los a bordo. Hoje, a conversa se voltou para quando eles trabalham e o número de horas necessárias, diz Brian Kropp, Vice-Presidente de Pesquisa de Recursos Humanos da consultoria Gartner. Essa pergunta surge quando as empresas abraçam o bem-estar mental dos funcionários e perguntam se a semana de trabalho de 45 horas é a maneira mais produtiva e saudável de trabalhar.

“Já estamos começando a ver os funcionários readaptando seu dia. Não são 8:30-5:30; são algumas horas pela manhã, algumas horas à tarde e algumas horas à noite. Ou algumas pessoas começam o dia às 10 e trabalham até as 7, ou das 6 às 2”, diz Kropp.

As organizações também estão considerando relaxar a semana de trabalho de 40 horas. “Fala-se muito sobre uma semana de trabalho de 32 horas (ou quatro dias), mas ainda é um número relativamente pequeno de empresas, talvez 5%”, diz Kropp.

O movimento pode ganhar força quando as empresas ficarem sem meios de incentivar as pessoas a se juntarem à força de trabalho, diz Arran Stewart, cofundador da plataforma de recrutamento Job.com. “Se eu não posso pagar mais dinheiro a eles ou dar a eles mais mensalidades ou creches gratuitas, tudo o que tenho é mais um dia de folga – especialmente no mercado de TI, onde muito do trabalho é baseado em resultados ou desempenho”.

A maioria das empresas está pensando em opções mais flexíveis, como oferecer mais 10 dias de folga remunerada ou designar a primeira sexta-feira do mês como um dia de folga para toda a empresa ou dia de saúde mental, diz Kropp.

2. O impacto crescente de questões políticas e sociais na retenção e contratação

Cerca de 70% dos funcionários esperam que seu empregador tome uma posição sobre os eventos sociais e políticos que estão acontecendo no mundo, de acordo com uma pesquisa do Gartner.

O CEO de uma empresa global de serviços financeiros atendeu a 30 ligações de suas Vice-Presidentes Seniores em um fim de semana depois que a Suprema Corte derrubou Roe v. Wade, perguntando se a empresa iria assumir uma posição pública. “Ele está sob muita pressão interna”, diz David Dotlich, Presidente e Sócio sênior da Korn Ferry, que conversou com o líder da empresa. “Falo com CEOs que às vezes se sentem presos entre o que nossos funcionários estão nos dizendo e o que queremos dizer publicamente. Na área de tecnologia, eles estão definitivamente se inclinando para o trabalhador e o que fazemos para manter os trabalhadores felizes. Na área de consumo, eles são mais sutis”.

Em 30 de junho, 45% dos empregadores haviam feito uma declaração ou planejavam fazer uma declaração sobre a decisão da Suprema Corte, diz Kropp, do Gartner.

Os trabalhadores de tecnologia, especialmente os mais jovens, também querem que suas empresas se posicionem sobre as mudanças climáticas. Quase metade da Geração Z (48%) e Millennials (43%) dizem que pressionaram seu empregador a agir sobre as mudanças climáticas, de acordo com uma pesquisa da Deloitte, e dois terços (65%) dos líderes estão se sentindo pressionados por seus funcionários a agir.

Aqueles que falam mais sobre essa questão e sentem que seus empregadores estão ouvindo e incorporando seus comentários também são mais leais. Isso sugere que há um benefício mútuo de longo prazo para os empregadores ouvirem e agirem. Mas tomar uma posição (ou não) muitas vezes leva a uma situação sem saída.

“Independentemente das afiliações políticas, quando um empregador não diz nada, você assume que ele concorda com o outro lado. Então, ao não dizer nada, você aliena todo mundo. Mas também ao dizer coisas, você também aliena alguém”, diz Kropp.

Ele aconselha as empresas a estabelecer valores fundamentais para a empresa antes que surjam situações, para que os líderes possam consultá-los ao decidir se e como responder a essas questões políticas e sociais. “Se você explicar que uma decisão foi baseada nos valores que você tem como organização, a grande maioria dos funcionários a aceitará”, diz ele.

3. O retorno (complicado) das vantagens de carreira no escritório

Embora os trabalhadores remotos tenham se mostrado tão eficientes e muitas vezes mais produtivos do que os trabalhadores em um escritório, os gerentes percebem o trabalho remoto de maneira diferente. Cerca de 64% dos gerentes pesquisados pelo Gartner acreditam que os funcionários no local têm melhor desempenho e 76% dos gerentes acreditam que os funcionários no local têm maior probabilidade de serem promovidos.

“Acho que há mais visibilidade e, portanto, você conhece melhor as pessoas e fica mais confortável com seu desempenho”, diz Dotlich, da Korn Ferry. “Você precisa estar no escritório uma porcentagem do tempo apenas porque você ganha acesso a redes de informação, você tem conversas informais, você tem inovação que vem de encontros não planejados, apenas muito acesso à cultura e à rede informal. Mas você não precisa estar lá o tempo todo”.

Mas sem intervenção, esse viés inconsciente vai corroer o que está tentando ser realizado com equidade, diz Kropp. Quando os trabalhadores foram pesquisados sobre suas preferências de trabalho, 8% mais mulheres do que homens querem trabalhar em casa, geralmente para cuidar de crianças e outros motivos relacionados à família. “Se não fizermos nada, nossos esforços de diversidade, equidade e inclusão vão piorar” em termos de diferença salarial de gênero e um pipeline de liderança menos diversificado, diz ele.

4. A empresa como mercado interno de competências

Os mercados internos de habilidades estão surgindo como um meio de reter trabalhadores de tecnologia e, ao mesmo tempo, atender às demandas por ambientes digitais ágeis.

Os trabalhadores de tecnologia da geração do milênio, por exemplo, geralmente relatam se sentir “presos no organograma” com uma descrição de trabalho predefinida que limita seu trabalho, diz Jonathan Pearce, Líder de Estratégias de Força de Trabalho da Deloitte Consulting. A sensação é que “seria mais fácil continuar crescendo em minha carreira se eu olhasse para fora da organização em vez de para dentro. Não há oportunidade de colocar minhas habilidades na mesa”, explica Pearce.

Enquanto isso, os gerentes de projeto precisam conectar o trabalho que precisa ser feito com o conjunto certo de habilidades, algumas das quais podem vir de uma subfunção de TI. Os mercados internos de habilidades atendem a ambas as necessidades, combinando os conjuntos de habilidades dos trabalhadores, não seus cargos, com o trabalho que precisa ser feito.

“Vemos um grande investimento em termos de plataformas de gerenciamento de habilidades orientadas por IA … para combinar as habilidades das pessoas de uma maneira mais dinâmica”, diz Pearce.

A empresa de bens de consumo Unilever usou seu mercado interno de talentos, FLEX Experiences, para redistribuir mais de 8.000 funcionários durante a pandemia e desbloqueou 300.000 horas de trabalho dos funcionários.

Um mercado interno de talentos também pode reduzir o viés interno de contratação e aumentar o networking que promove a diversidade. Os gerentes de contratação podem se concentrar apenas em conjuntos de habilidades e anos de experiência, em vez de educação, removendo esse campo visível, por exemplo. Outros usam a plataforma para construir relacionamentos de mentoria de sênior a júnior, júnior a sênior, ponto a ponto e de especialista a novato, que quebra tabus nos relacionamentos, conecta pessoas globalmente e facilita o trabalho significativo e retenção.

5. Líderes como orquestradores de ambientes de equipe complexos

As organizações estão percebendo que o trabalho híbrido é mais sobre como as equipes se unem – não apenas o que é certo para a organização ou indivíduo, diz Pearce. Assim, mais empresas estão aumentando as expectativas de seus líderes de equipe para decidir como o trabalho é feito e, em seguida, responsabilizá-los como uma equipe quando se trata de desempenho e recompensas.

“Esperamos que mais líderes de equipe tenham discussões abertas com suas equipes sobre o que está funcionando e o que não está funcionando em torno da comunicação, as normas sobre [com que rapidez] eles devem responder e como nos reunimos quando precisamos colaborar”. diz Pearce. “A questão agora é como melhorar o jogo deles como gerentes – não apenas gerentes de trabalho, mas realmente orquestradores de um ambiente de equipe mais complexo”.

Bons gerentes tornam o trabalho mais agradável para suas equipes e são mais capazes de identificar e usar os pontos fortes de cada funcionário. Além disso, eles também podem ajudar esses trabalhadores a adquirir as habilidades e a experiência de que precisam para desenvolver suas carreiras. Todos esses três fatores são ingredientes-chave para a retenção de funcionários.

Pearce aponta para um cliente que estava procurando separar os papéis do gerente de trabalho e do gerente de pessoas. “Não que tenha sido uma construção melhor, mas foi um reconhecimento de que realmente precisamos preparar os gerentes para operar como gerentes de pessoas (…) com essas habilidades de liderança, especialmente em funções técnicas”, diz Pearce.

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