5 conselhos para a elaboração de um Business Plan

O que você prefere: preparar um business case para seu mais novo
projeto ou fazer um tratamento de canal? Não será surpresa se escolher a
segunda opção. A maioria dos executivos de TI detesta tudo que diz
respeito a plano de negócio, políticas e o jargão financeiro
mistificador. Atualmente, porém, a capacidade de montar um plano de
negócios atrativo é uma competência fundamental para CIOs.

Um plano de negócio forte é vital também para uma governança de TI
eficaz, e ter um tornou-se mais importante do que nunca com a crescente
fiscalização sobre a tomada de decisão corporativa. “Existe uma urgência
real de fazer isso direito. A tomada de decisão está muito mais visível
do que antes”. Nos últimos dois anos, os CIOs têm estado diante de
oportunidades raras de definir o valor do negócio de TI.”

Essas oportunidades são fundamentais, já que muitos CIOs estão com a
credibilidade em baixa. Hoje, aquele que não consegue demonstrar o valor
da tecnologia para sua organização corre o risco de perder seu lugar na
diretoria. Por isso, é extremamente positivo para a carreira de um
executivo de TI liderar um projeto bem-sucedido, suportado por um plano
de negócios robusto, com benefícios comprovados.

Quer saber se suas habilidades precisam ser aprimoradas? O CIO que
conseguir colocar em prática as cinco regras essenciais apresentadas a
seguir tem mais chances de vender seu projeto como uma iniciativa
vencedora.

1 – Conheça as necessidades de sua empresa
Antes de começar a criar um business case, o executivo de TI precisa
obter algumas informações financeiras sobre sua empresa. A maioria
delas, por exemplo, impõe uma taxa de retorno para custear um projeto.
“Se o projeto for analisado diligentemente e puder atingir uma taxa de
retorno considerável, então será de grande interesse para os acionistas
adotá-lo.

As taxas de retorno não mudam muito no curto prazo. Exceto no caso de
um investimento em infraestrutura (upgrade de rede, por exemplo), o CIO
terá de provar que pode atingir esse patamar ou não há sentido em
continuar. Às vezes os líderes de TI cometem o erro de acreditar que a
taxa de retorno não se aplica a projetos de tecnologia da informação. Ou
presumem que ela não exista.

O executivo de TI também precisa saber quais outros projetos
corporativos estão disputando recursos. “Avalie o valor financeiro de
cada projeto como se fosse uma máquina, porque é contra isso que estará
competindo”. O CEO vê os projetos de tecnologia disputando cabeça a
cabeça com os principais projetos de negócio, portanto o CIO deveria
pensar o mesmo.

Essa mesma disputa por recursos acontece dentro da área de TI. Antes
de decidir quais projetos vai executar no ano, reúna-se com seus colegas
da área de negócio e faça a eles algumas perguntas estreitamente
ligadas ao valor do projeto para a instituição. Com base nas respostas,
ela aqueles mais necessários para a organização, não só do ponto de
vista operacional mas também do estratégico. Gerenciar o portfólio de TI
em conjunto com a liderança de negócio, classificando os projetos
propostos em categorias e definindo as metas para a quantidade de
projetos que a empresa vai empreender em cada categoria é um bom começo.

2 – Encontre um patrocinado da área de negócios
É preciso ficar claro que, na maioria dos casos, os CIOs não devem
empreender projetos de tecnologia sem o envolvimento ativo de executivos
de negócio. “É muito difícil para o grupo de tecnologia criar um
business case se não houver uma parceria com a equipe de gerência de
negócio.

O profissional de TI apresenta as alternativas de tecnologia para o
problema, fornecendo dados sobre as implicações de recursos, custos e
treinamento e suporte. O representante de negócio analisa as
alternativas e determina qual é a mais benéfica e faz mais sentido para o
negócio. O gerente de projeto estabelece o cronograma, define o escopo,
identifica marcos e analisa recursos do projeto.

Alguns CIOs bem sucedidos usam a tática de fazer o seu parceiro de
negócio apresentar o business case ao comitê diretor executivo. E
acompanham a apresentação para responder a qualquer pergunta sobre
tecnologia. Essa abordagem demonstra que TI está alinhada com objetivos
de negócio. Ele também encoraja os diretores de negócio a tratarem o CIO
como seu consultor de TI interno confiável, o que ajuda muito a evitar
projetos que não trarão benefícios.

3 – Crie um quadro de custo/benefício racional
Em parceria com o patrocinador da área de negócios, classifique o
projeto por tipo e depois se aprofunde nos benefícios previstos. Os
benefícios podem ser tangíveis e facilmente medidos (hard benefits) ou
difíceis de quantificar e medir (soft benefits). As vantagens do projeto
podem variar e incluir benefícios financeiros, alinhamento estratégico,
maior satisfação do cliente e redução de risco.

Inclua cenários diferentes para garantir um elemento de avaliação de
risco. Se o retorno sobre o investimento (ROI) estiver baseado em
aumento de vendas, por exemplo, o CIO precisa levar em conta o fato
ddsse aumento talvez vir a ser inferior ao previsto ou nem ocorrer. Se
os benefícios não se materializarem, terá de se desdobrar para explicar
por que eles não deram resultado ou para realizar trabalho adicional e
fazê-los acontecer.

Ser conservador nessa fase de obter a melhor relação custo-benefício ajudará muito a preservar sua credibilidade.

4 – Não ignore os softs benefits
Tradicionalmente, uma das maiores dificuldades de um plano de negócio
é quantificar soft benefits, como o crescimento de imagem da marca e
satisfação do cliente. Quando o profissional de TI tem a sorte de ter
números tangíveis, às vezes tende a deixar essa discussão totalmente de
lado. Mas é um erro deixar soft benefits de lado porque não dá para
ninguém saber de antemão o que influencia os responsáveis pela tomada de
decisão.“ Talvez o CIO pense que tem um plano de negócio irrefutável
baseado em “- hard benefits”, mas o CEO esteja preocupado com outras
questões estratégicas. Use os intangíveis como um amortecedor.

Alguns projetos são necessários para promover metas corporativas
estratégicas. Com frequência, eles são difíceis de quantificar em termos
de números. Nos primórdios da web, por exemplo, não havia métricas para
avaliar o valor de criar um website. As empresas simplesmente
acreditaram que a internet era o futuro do negócio. Hoje acontece o
mesmo com os projetos de uso de redes sociais.

5 – Faça o parceiro de negócios usufruir dos benefícios
Não faça promessas que não possa cumprir. Em outras palavras,
certifique- se de que a unidade de negócio que vai beneficiar-se do novo
sistema assuma a responsabilidade formal de fazer os benefícios se
concretizarem. Se um novo pacote de software vai reduzir o pessoal de
RH, por exemplo, garanta que o diretor da área concorde em fazer os
cortes. Cada iniciativa precisa de um fiador, e esse fiador é
responsável por garantir que os resultados sejam alcançados”. Para isso,
as metas têm de ser estabelecidas no início e aprovadas antes que
qualquer investimento seja feito.”

Quando essa meta envolver ganhos de produtividade e redistribuição de
pessoal, certifique-se da adesão dos líderes de negócio antes de
comprometer dinheiro.“ Identifique os indivíduos que serão realocados
depois que o sistema for implementado ou procure saber com quanto mais
volume será preciso lidar sem acrescentar pessoal.” Os chefes têm uma
tendência natural a manterem seu pessoal, mesmo que tenham elaborado seu
business case baseado em reduções de funcionários.

Como CIO, você pode fornecer tecnologia eficaz em termos de custos e
isso é útil, mas não é capaz de gerar os benefícios sozinho.E o plano de
negócio precisa refletir este fato básico.