4 dicas para transformar uma cultura de TI avessa a riscos

Se o mantra de inovação de hoje é celebrar o fracasso como um catalisador do sucesso, como as empresas que possuem grandes legados podem reduzir o fracasso e se tornarem organizações inovadoras?

Um novo livro lançado pela Deloitte e pelo MIT Sloan Management Review, “A Falácia da tecnologia: como as pessoas são a verdadeira chave para a transformação digital” (na tradução livre), aborda essa questão para ajudar organizações a entenderem como cultivar um ambiente propício à inovação.

Na era digital em rápida transformação, a inovação tornou-se fundamental para a sobrevivência, e inovar por parte dos líderes de TI deve facilitar uma mudança de mentalidade em sua organização para permitir e, até mesmo, aceitar um certo risco.

“É preciso começar com a curiosidade de um explorador”, aconselha Anh Nguyen Phillips, chefe de pesquisa em transformação digital do Centro de Pesquisa Integrada da Deloitte,  coautora do livro, juntamente com Gerald C. Kane, Jonathan R. Copulsky e Garth. R. Andrus. “Mas você tem que combinar isso com a disciplina e estrutura de um cientista – desenvolva uma hipótese, crie experimentos e testes para confirmar ou negar essas hipóteses de uma maneira muito precisa. Em seguida, você elimina e isola as variáveis para saber o que está e o que não está funcionando. ”

Repensando a falha

Pesquisas mostram que a exposição a riscos, a experimentação e o fracasso são elementos necessários para promover a inovação, enquanto a maioria das organizações é otimizada para eficiência e produtividade. Por causa disso, grande parte das culturas de TI é projetada para eliminar a variação, reduzir a experimentação e minimizar o risco.

“É aí que muitas organizações ficam presas”, adverte Phillips. “Suas funções de TI foram abordadas de uma maneira específica e tradicional para manter as luzes acesas e manter as coisas funcionando, mas agora elas precisam liderar a inovação, sendo que minimizar a variação e o fracasso não são mais a única meta.”

Programas de teste e piloto – nos quais a falha é um resultado possível – são características intrínsecas de organizações inovadoras. Aqui, aprendizado rápido, iteração e adaptação são os objetivos, e isso pode ser feito mudando a forma como você fala e reage ao fracasso, destaca Phillips.

“Você precisa começar mudando a conversa – culturalmente – para longe do fracasso e em direção a um ‘conceito de aprendizagem'”, recomenda a executiva, o que envolve tanto curiosidade quanto disciplina científica. “Na TI, os fracassos costumavam ser a pior coisa que poderia acontecer, mas você tem que conscientemente mudar essa conotação. As melhores organizações não pensam em termos de fracasso, pensam em termos de lições aprendidas e depois aprendem e compartilham essas lições”.

Inspiração dedicada

A inovação nem sempre é produto de inspiração espontânea. Em vez disso, as organizações devem se comprometer a definir um tempo específico para ela. Isso pode parecer contraintuitivo, mas a inovação pode ser cultivada ao divagar e ser intencional sobre isso, explica Phillips.

“Se você quer inovar, precisa desafiar o que está fazendo hoje. Um elemento-chave disso é reservar tempo para criatividade e inovação”, ela diz. “Algumas empresas reservam uma vez por trimestre, ou uma vez por ano, alguns ‘dias de inovação’ dedicados, nos quais o departamento de TI se reúne e realiza projetos fora de suas tarefas habituais. Eles são incentivados a pensar fora da caixa. É comparável a hackathons, um tipo de competição “shark tank”.

Segundo a especialista, também é vital trazer as partes interessadas para ajudar a avaliar ideias e projetos gerados a partir dessas iniciativas e planejar como integrá-las no funcionamento diário da empresa.

“É muito importante convidar a liderança para analisar e apresentar as ideias vencedoras e ajudar a garantir que elas sejam implementadas”, enfatiza. “Este é um dos passos mais importantes, porque melhora a visibilidade e tem impacto em toda a organização; muitas vezes, os resultados desses tipos de iniciativas são simplesmente engavetados e isso não causa impacto”.

O ciclo de feedback

Para obter sucesso com qualquer iniciativa de inovação, você também deve determinar quais políticas de risco e segurança têm flexibilidade e quais não são negociáveis. Certifique-se de que todos estejam cientes dessas políticas e assegure-se de comunicar os princípios do que pode ser considerado como risco aceitável versus inaceitável.

Além disso, estabeleça um cronograma fixo de curto prazo para a maioria dos experimentos. Por exemplo, conduza fases curtas de seis a oito semanas que são avaliadas no final de cada ciclo, liberando o produto mínimo a um pequeno grupo de clientes e partes interessadas para feedback, sugerem os autores do livro.

Esse feedback deve ser abordado e integrado intencionalmente ao processo, mas é importante não se distrair com iterações “ad hoc” que não facilitam o aprendizado. Alimente o que você aprendeu e o feedback que você recebeu nas versões subsequentes do produto e, em seguida, faça uma nova iteração. Com o tempo, isso terá um impacto positivo significativo em sua organização, pontua Phillips, pois afeta a maneira como as pessoas pensam e como abordam seus trabalhos.

“Isso desafia como as pessoas pensam e, portanto, como elas funcionam”, ela afirma. “Seu departamento de TI pode desenvolver conexões e entendimento mais fortes com o cliente e o negócio; pense em como o seu trabalho impacta a experiência do cliente e se mantém o foco na inovação em todos os momentos”.

Abrindo o processo

Embora haja um mito de que a inovação é sempre provocada por uma única pessoa tendo um momento “Eureka!”, esse não é o caso, lembra Phillips. Especialmente na TI, a necessidade de colaboração é fundamental, por isso, não se esqueça de abordar clientes e partes interessadas selecionadas e convidá-los para as iterações daqui para frente.

“Tradicionalmente, a TI foi muito isolada, e isso não permite muito espaço para a iteração”, analisa. “Mas algumas das organizações mais bem-sucedidas e inovadoras descobriram que a TI, trabalhando em colaboração entre funções e com diferentes áreas do negócio, foi fundamental para estimular a inovação”.

Comece a educar clientes e partes interessadas sobre os princípios e abordagens que você está seguindo, depois sobre o processo de iteração e feedback e, então, mostre como eles também podem usar esse processo para estimular a inovação, aconselha o livro.

Desenvolver uma cultura de inovação é possível, basta ter alguma intenção e compromisso para pensar de forma diferente e compreender os riscos e recompensas, indica Phillips.

“Assim como o conceito de uma ‘mentalidade de crescimento’ – sim, você pode cultivar e ensinar isso; sempre haverá pessoas com uma propensão mais natural a se comportarem dessa maneira, é claro. Mas dito isso, como qualquer habilidade ou capacidade, [a inovação] pode ser cultivada. Temos que desfazer as restrições institucionais que nos impedem de explorar e ser curiosos e mudar a forma como pensamos sobre o fracasso e a aprendizagem”.