10 erros que CIOs novatos cometem – e como evitá-los

Desde tentar mudar demais até subestimar a natureza política da função, os líderes e consultores de TI fornecem insights

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5:05 pm - 26 de setembro de 2022
executivo tecnologia ceo Reprodução/Shutter Stock

Os CIOs recém-formados têm uma grande variedade de guias, white papers e blogs para ajudar a se preparar para o sucesso desde o primeiro dia, pois os primeiros 100 dias de uma nova função de liderança são cruciais.

Mas a teoria só pode levar um novo líder até certo ponto. A prática é como os líderes são feitos e, como qualquer pessoa que passou por esse processo desafiador sabe, os primeiros meses no trabalho como CIO provavelmente serão repletos de erros.

Portanto, para complementar seu material de orientação sobre o que fazer como um novo líder, achamos importante informá-lo sobre os erros que mais provavelmente o enganarão. Para isso, pesquisamos meia dúzia de CIOs e pesquisadores veteranos para compartilhar o que eles descobriram ser os erros mais comuns cometidos por CIOs novatos – e como evitá-los.

Aqui estão os seus 10 melhores.

Tentar mudar rápido demais

A mudança é uma prioridade máxima para os CIOs. De acordo com nosso relatório State of the CIO, de 2022, 84% dos líderes de TI dizem que os CIOs são cada vez mais vistos como agentes de mudança e líderes em iniciativas de negócios e tecnologia. Isso, dizem os líderes veteranos de TI, pode colocar muita pressão sobre os novos CIOs para entrar e agitar as coisas.

Essa abordagem, no entanto, pode ser um erro, diz Joel Schwalbe, CIO da Transnetyx, observando que os líderes de TI de primeira viagem geralmente são tentados a fazer muitas mudanças de uma só vez.

“Os CIOs novatos estão ansiosos para causar uma boa impressão, mas isso leva a potenciais desafios. As organizações só são capazes de absorver uma certa quantidade de mudança. Definir expectativas realistas é essencial para o sucesso do CIO novato”, diz ele.

Manter todos na folha de pagamento

Brian Jackson, Diretor de Pesquisa na Prática de CIO do Info-Tech Research Group, estudou como os CIOs lidam com seus primeiros 100 dias na função e descobriu que muitos novos chefes de TI acham que não há necessidade de limpar a casa.

“Eles assumem que não há ninguém que mereça ser demitido, e às vezes há”, diz Jackson.

Ele entende o impulso de manter o status quo quando se trata de pessoal. Os novos executivos em geral e os novatos em particular não querem que as demissões estejam entre seus primeiros movimentos, diz ele. Mas é frequentemente um movimento necessário que deve ser feito.

“Não é entrar e dizer: ‘Vou demitir alguém’”, diz ele. Em vez disso, é reconhecer que, se houver uma personalidade tóxica, ela deve ir embora. “Esse é o seu trabalho como líder. E se você deixar isso por muito tempo, a situação fica muito pior e você vai desejar ter feito algo muito mais cedo”.

Deixar de avaliar a cultura desde o início

A maioria dos CIOs provavelmente já ouviu que “a cultura come a estratégia no café da manhã”, a famosa citação do guru de gerenciamento Peter Drucker. Mas CIOs novatos não costumam levar essa mensagem a sério, de acordo com pesquisadores e CIOs experientes.

“Um dos erros do novato é não entender verdadeiramente seu negócio, cultura e estrutura organizacional”, diz Richard A. Hook, Vice-Presidente Executivo e CIO da Penske Automotive Group e CIO da Penske. “Todo mundo está focado em seu plano de 100 dias, mas a realidade é que o ritmo desse plano e a composição variam entre as organizações. Conheça seus colegas, suas equipes, sua equipe e a organização em geral antes de adotar uma abordagem muito agressiva. No final, as organizações ganham com as melhores pessoas. Certifique-se de conhecer suas equipes e entender profundamente o negócio antes de agir com muita severidade”.

Jackson concorda, dizendo que novos executivos devem avaliar a cultura de seu departamento e a cultura geral da organização desde o início. Isso, ele explica, permite que os líderes saibam como ajustar e mudar para que possam ser mais eficazes no futuro.

“Existem diferentes estilos de liderança e todos podem ser igualmente válidos, mas a cultura da sua organização vai ditar o que funciona”, explica ele. “E se não é a cultura que você prefere, você tem trabalho a fazer. Existem maneiras de mudar a cultura e fazer com que as pessoas se comportem de maneira diferente”.

Subestimar a parte das pessoas (e política) do trabalho

Executivos e membros do conselho de administração agora reconhecem a tecnologia como parte integrante dos negócios e estão contribuindo cada vez mais para – e até liderando – as decisões de tecnologia.

Considere, por exemplo, as descobertas da empresa de pesquisa e consultoria de tecnologia Gartner. A empresa descobriu que 53% das organizações pesquisadas relataram que seus diretores estão entre os principais tomadores de decisão para investimentos em tecnologias emergentes, chegando logo atrás de seus CIOs e diretores de tecnologia. O Gartner também descobriu que 74% das compras de tecnologia são pelo menos parcialmente financiadas por unidades de negócios fora dela, com apenas 26% dos investimentos em tecnologia financiados inteiramente por ela.

Isso pode não ser novidade para a maioria dos CIOs, que há muito falam em fazer parceria com seus colegas de unidade de negócios para desenvolver o roteiro de TI. No entanto, os novos CIOs às vezes ainda subestimam a importância da construção de relacionamentos, a importância da persuasão e a arte da influência.

“Os CIOs novatos subestimam as políticas internas envolvidas em uma função de nível C. Muitas vezes, há agendas e iniciativas ocultas que não aparecem na estratégia oficial da empresa”, diz Jeff Stovall, Diretor Executivo do setor da Oracle e ex-CIO da cidade de Charlotte, Carolina do Norte.

Schwalbe faz uma observação semelhante: “O trabalho do CIO é um trabalho de pessoas, relações públicas e marketing. Alguns CIOs novatos podem acreditar que é um trabalho de tecnologia, o que não é”.

Avaliar apenas a paisagem interna

Os CIOs são executivos e devem agir como tal. Mas há uma curva de aprendizado, e Jackson diz que sua pesquisa mostra que muitos CIOs de primeira viagem não conseguem estudar o cenário externo em que sua organização opera, embora essa seja uma responsabilidade fundamental para qualquer posição de C-suite.

“Os novos CIOs geralmente são tão focados que têm visão de túnel”, diz ele. Claro, eles estão ocupados aprendendo sobre sua organização, conhecendo seus colegas C-suite, avaliando sua equipe de TI.

“Isso é tudo compreensível. Mas você pode ficar tão focado [internamente] que as viseiras estão voltadas para o ambiente externo. Mas, como executivo, é seu trabalho agora também conhecer seus concorrentes, estar ciente do que eles estão fazendo e quais diferenciais tecnológicos estão usando para criar uma vantagem competitiva”.

Jackson recomenda que os CIOs participem de associações do setor, construam suas redes profissionais e participem de eventos executivos. Isso produzirá insights sobre o mercado, o setor e a estratégia de TI.

Saltar, sem olhar e ouvir primeiro

Da mesma forma, Hillary Ross, Sócia-Gerente e Líder de Prática de TI da WittKieffer, uma empresa de busca de executivos e consultoria de liderança, diz que os novos CIOs podem ser tentados a pular direto para o trabalho sem obter uma compreensão sólida das águas onde vão desembarcar.

“Para ter sucesso, você quer aprender o que funciona, o que não funciona, como influenciar a mudança em sua nova organização”, diz ela. “Portanto, é importante que o novo CIO ouça, aprenda e depois lidere”.

Dedicar tempo para isso, explica Ross, permite que os CIOs descubram pontos problemáticos dentro da organização, priorizem projetos com confiança e identifiquem os colegas e funcionários que seriam fortes defensores da agenda de TI.

Construir relacionamentos apenas entre o C-Suite

Outro erro cometido por alguns CIOs novatos: falar apenas com a liderança sênior.

Ross diz que todos os novos executivos devem “fazer as rondas e conversar com todos os níveis da organização. É importante sair e conversar com todos para que você aprenda o que todos precisam e o que eles acham que é realmente importante”.

Isso inclui funcionários de linha de frente e funcionários de back-office em finanças, contabilidade, marketing e assim por diante. “Eles também são seus clientes”, acrescenta Ross.

Novos CIOs também devem priorizar a construção de relacionamentos com seus vendedores e fornecedores de TI, diz Ross, acrescentando que eles podem estar entre os maiores contribuintes para o seu departamento de TI (e o orçamento de TI) no final das contas.

Negligenciar o processo e a própria tecnologia

Os CIOs sabem que se trata de pessoas, processos e tecnologia. Mas enquanto eles estão conhecendo seus colegas executivos e conversando com outras pessoas em toda a organização, os novos CIOs também devem estudar os processos e tecnologias que impulsionam a TI e a empresa como um todo.

No entanto, Ross diz que o trabalho às vezes é negligenciado pelos novos chefes de TI. “É importante descobrir o que está funcionando, como eles estão fazendo as coisas e se essas são as coisas certas a serem feitas”, diz ela.

Como novo CIO, Ross diz que é imperativo descobrir tudo isso. Considere, por exemplo, o que acontece quando um novo CIO deixa de mergulhar profundamente na pilha de tecnologia que ele herdou.

“Algumas coisas podem ser frágeis e funcionar com chiclete e cadarços [ou seja uma solução precária e não confiável]. Os CIOs precisam entrar e avaliar a tecnologia. Algumas coisas podem parecer que estão funcionando, mas na verdade não estão”, diz Ross.

Novos CIOs que não percebem esses problemas no início provavelmente não causarão uma impressão positiva.

Seguir sozinho

Estudos descobriram consistentemente que os mentores são eficazes em ajudar os mentorados a fazer melhor e alcançar seus objetivos. Um estudo de mentoria no local de trabalho, da Olivet Nazarene University, descobriu que 76% dos 3.000 profissionais pesquisados consideravam ter um mentor importante ou muito importante, mas menos da metade realmente estava envolvido em um relacionamento de mentoria na época.

Ross diz que os indivíduos que mudam para uma nova posição podem se beneficiar imensamente de ter um mentor, mas – como indica a pesquisa – muitos não procuram um mentor. Ela recomenda que os novos CIOs identifiquem um líder de TI experiente para se inscrever para a função, dando a eles “alguém para ligar para obter conselhos honestos e lições aprendidas”.

Voar sozinho

Os CIOs não apenas precisam de mentores; eles precisam de aliados. É o que diz Greg Layok, que como Sócio-Gerente da empresa de consultoria West Monroe e Chefe de Prática Tecnológica da empresa aconselha os CIOs. “Eu já vi novos CIOs sentirem falta disso muitas vezes”, diz ele.

Os CIOs novatos geralmente têm a impressão de que terão sucesso trazendo a melhor tecnologia e implantando soluções de alto nível, diz Layok. Mas eles não conseguem ver que “se eles não trouxerem todos na jornada com eles, então suas boas ideias podem ser percebidas como ideias ruins e eles não terão o negócio no barco com eles para criar a solução certa de forma a obter o maior valor agregado”.

Ele diz que os novos CIOs podem estar trazendo grandes ideias para suas novas organizações, e essas ideias podem ser realmente necessárias para levar essas organizações adiante. Mas esses CIOs não percebem que precisam persuadir os outros de que suas ideias reduzirão o risco, diminuirão o tempo de lançamento no mercado, aumentarão a lucratividade ou agregarão valor à empresa.

“CIOs que estão na posição pela primeira vez, mas que cresceram em organizações muito maduras, podem fazer isso bem, mas muitos outros podem [apenas] presumir que a organização está ciente do valor”, diz Layok, acrescentando que os novos CIOs devem trabalhar para fazer com que os colegas apoiem suas visões.

Ele observa que todos os executivos querem mostrar seu impacto estratégico nos negócios, mas é especialmente desafiador e importante para os CIOs, “porque a TI não pode ter sucesso no mundo de hoje em um silo”.

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