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10 lições de liderança aprendidas nos hospitais de campanha da Covid-19

Dicas vieram de situações vivenciadas por profissionais durante a crise de coronavírus

Por  Redação

09:30 - 21 de novembro de 2020
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hospital oswaldo cruz

A pandemia de Covid-19 revelou muitas deficiências fundamentais na prestação de cuidados de saúde em todo o mundo, incluindo disparidades raciais endêmicas, a fragilidade das cadeias de abastecimento, a vulnerabilidade da equipe e a profundidade da incerteza sobre uma nova doença e nossos próprios sistemas. Também gerou inovações na prestação de cuidados e uma mudança temporária na forma como nossas organizações são gerenciadas. Muitos creditaram sua resposta bem-sucedida da Covid-19 a hierarquias mais planas, acesso mais fácil a líderes seniores, um foco mais nítido no que realmente importa, tomada de decisão mais rápida, experimentação rápida e tolerância a falhas experimentais e equipe menos experiente espontaneamente assumindo a liderança.

Durante esse período, observamos os seguintes 10 comportamentos de líderes seniores que serviram para capacitar, encorajar e apoiar os líderes em todas as profissões à medida que se adiantavam para lidar com as incertezas que enfrentavam. Acreditamos que eles têm aplicabilidade contínua em todos os ambientes de cuidados e não devem ser abandonados por abordagens históricas e mais convencionais. Veja quais são:

Reconheça publicamente a incerteza

Em ambos os ambientes do hospital de campo, os líderes seniores reconheceram abertamente tanto a incerteza geral quanto a sua própria. Enquanto o Boston Hope estava sendo montado, quando as enfermeiras perguntaram ao co-diretor médico do hospital questões fundamentais como quais suprimentos estocar ou como iniciar uma nova equipe, ela simplesmente admitiu que não sabia, já que nunca havia feito isso antes.

Paradoxalmente, um líder não diminui seu status pedindo ajuda; em vez disso, os subordinados a respeitam ainda mais. Essa transparência tira a pressão dos funcionários que podem acreditar que devem saber o que fazer, legitima o investimento de tempo e recursos valiosos – muitas vezes escassos em uma crise – na busca de respostas e permite que outros preencham o espaço da ignorância com confiança.

Concentre a pesquisa

É claro que simplesmente admitir a incerteza sem se comprometer com o aprendizado não tem nenhum propósito. Quando os recursos são finitos, a solução de problemas precisa ser eficiente e os líderes seniores precisam focar a busca nas incertezas mais prementes. Ao indicar prioridades, os líderes seniores definem o que é crítico e o que pode esperar, atribuem um status inferior a distrações menores e adaptam energia e recursos aos problemas urgentes.

No NHS Nightingale, a grande reunião de gerenciamento multidisciplinar que acontecia no final do dia começou com a discussão das questões “O que aprendemos hoje?” e “O que ainda não sabemos?” e então definiu os objetivos de aprendizagem para as próximas 24 horas. Em contraste, questões menores em muitos hospitais no passado desviaram a atenção e os recursos de alguns dos principais, visto que os imperativos de médicos, educadores, pesquisadores, gerentes e reguladores disputavam posições tanto que o objetivo final de melhor o atendimento ao paciente às vezes ficava ofuscado.

Delegar autoridade

Em ambos os hospitais de campanha, a crise revelou a capacidade da equipe júnior que aproveitou a oportunidade e a licença para lidar com problemas difíceis que a urgência criou. Os líderes seniores subordinados à experiência, não à antiguidade, e a autoridade para áreas problemáticas específicas era delegada a qualquer membro da equipe que tivesse a melhor experiência, independentemente de seu status organizacional. A equipe da linha de frente era responsável por estabelecer novas rotinas de atendimento ao paciente.

Há mais capacidade profunda em suas organizações do que os líderes seniores geralmente sabem ou reconhecem. No entanto, ao delegar, é importante fornecer simultaneamente um senso claro de responsabilidade, esclarecendo as expectativas por meio do estabelecimento de metas e da definição de processos aceitáveis. O pessoal júnior recém-capacitado nos hospitais de campanha não recebeu carta branca. Havia limites claros que limitavam sua discrição e um cronograma para relatar o progresso: confie, mas verifique.

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Não demore a tomar decisões difíceis (e impopulares)

Equipes independentes capacitadas que lidam com questões importantes com energia e entusiasmo é um tropo de gerenciamento popular. Mas a realidade é que uma autocracia ocasional é necessária. Os líderes certamente precisam criar um ambiente de trabalho inclusivo e com poder, onde dissidência, desafio, ideias selvagens e debate animado são encorajados. Mas eles também devem encerrar linhas improdutivas de investigação rapidamente, a fim de preservar recursos para outras mais promissoras.

Encurte o ciclo de feedback

Em muitos hospitais, processos de decisão em várias camadas e ambigüidade sobre quem tem autoridade de decisão final são comuns. Mesmo quando a resposta é “não”, pode levar um tempo terrivelmente longo para que seja processado. Freqüentemente, o resultado de uma reunião é outra reunião e o resultado de uma auditoria é outra rodada de contagem.

Em contraste, ambos os hospitais de campo enfatizaram a avaliação frequente do progresso por meio da revisão de dados e de reuniões de equipes multidisciplinares. Um ritmo regular de reuniões de pessoal, relatórios de chefes de serviço e reuniões para tomada de decisões examinou as barreiras e a eficácia das soluções propostas. Isso foi complementado por um ciclo diário de notícias que focava em dados importantes e questões significativas e mantinha todos alertas para as prioridades. Ambos os hospitais de campanha também insistiram na parcimônia de dados (medindo apenas o que importa) e processos de tomada de decisão claros, e identificaram explicitamente quais autoridades precisavam ratificar quais decisões.

Legitimize a reversão

Um complemento necessário para tomar decisões rapidamente é tornar mais fácil alterá-las. Durante a crise, a equipe freqüentemente expressava uma preocupação legítima de que decisões importantes estavam sendo tomadas muito rapidamente. (Os médicos têm uma cautela natural ao considerar novas terapias e, consequentemente, uma preferência por mais dados, mais debate e mais consideração. Isso também tende a ser aplicado a novos arranjos organizacionais para administrar essas terapias.) Para lidar com essa cautela, os líderes de ambos Boston Hope e NHS Nightingale enfatizaram que uma decisão era apenas por enquanto: ela será revisada amanhã, possivelmente ainda hoje. A revisão diária no NHS Nightingale do que funcionou e do que não funcionou, juntamente com uma reversão ocasional, reforçou a ideia de que experimentos bem planejados que fracassam são uma fonte importante de aprendizado.

Inclua pacientes e suas famílias

No calor de uma resposta à crise, é fácil estar exclusivamente focado na solução de muitos problemas técnicos. Na saúde, no entanto, nossa razão de ser é resolver problemas com e para os pacientes, e na maioria dos sistemas de prestação de cuidados de saúde, os pacientes e suas famílias são contribuintes essenciais para a redução da incerteza e resolução de problemas. Suas perspectivas e percepções levam a soluções que, de outra forma, seriam perdidas.

Nos melhores hospitais, o engajamento com os pacientes e suas famílias é muito mais do que moda ou correção: eles são membros da equipe. Mesmo no NHS Nightingale, onde os pacientes estavam inconscientes na chegada e durante grande parte de sua estada (em contraste com Boston Hope), a equipe de Compassionate Care trabalhou com parentes para mudar substancialmente os padrões de tratamento. Essa equipe, composta por médicos e capelães, foi encarregada de garantir que os pacientes ventilados fossem tratados com dignidade em todos os momentos e que o atendimento atendesse às necessidades e preferências das famílias. Encontrou maneiras de trazer parentes, com equipamento de proteção individual (EPI) completo, para a enfermaria perto do fim da vida e, quando isso não era possível, uma videochamada via tablet fornecia conexão com um ente querido.

Defina as expectativas

A liberdade para resolver problemas “experimentando e vendo o que acontece” tem um preço. A liberdade para experimentar é restringida em uma estrutura criada pela clareza dos objetivos, processo científico e expectativas de desempenho individual. Como Gary Pisano observa neste artigo da HBR, tolerância ao fracasso não é o mesmo que tolerância à incompetência ou má ciência. Na verdade, tolerar o fracasso pressupõe competência individual e metodologia rigorosa. Os líderes seniores devem, portanto, definir expectativas, distinguindo as falhas produtivas que levam à aprendizagem das improdutivas, nas quais nenhuma aprendizagem pode ser abstraída por causa de práticas científicas deficientes. Aqueles que não estão à altura da tarefa devem ser treinados com antecedência e frequentemente ou removidos dessa tarefa (mas não da organização).

Cuide da sua equipe

O pessoal da linha de frente suportou o impacto da pandemia; eles têm assumido um risco pessoal maior para cuidar de seus pacientes do que em tempos normais e têm sofrido as consequências. Por muito tempo consideramos o profissionalismo e o comprometimento da equipe garantidos, e mesmo antes que as evidências de crise aguda apontassem para um desgaste crescente. Reduzir a carga de trabalho ao lado do leito e proteger a segurança física, mental e espiritual da equipe tornou-se uma prioridade urgente do líder sênior. Todos os funcionários do NHS Nightingale foram informados assim que saíram da zona quente no final do turno e ofereceram aconselhamento imediato e acesso a suporte psicológico subsequente. A equipe do Compassionate Care, representando várias religiões, também ofereceu apoio espiritual aos funcionários.

Esteja lá

Por fim, todos os comportamentos de liderança que observamos e associamos ao gerenciamento de uma resposta coerente à incerteza da pandemia são baseados em um comportamento de líder-chave: estar presente. A visibilidade e a disponibilidade do líder sênior são precursores essenciais para todos os itens acima.

O layout do Nightingale e do Hope nos espaços físicos relativamente limitados dos centros de convenções facilitou a visibilidade e presença dos líderes. Em outros ambientes, isso requer um esforço deliberado: não é suficiente dizer: “Minha porta está sempre aberta”. Os líderes seniores devem trabalhar para maximizar sua visibilidade e acessibilidade nas áreas de trabalho e estar disponíveis para treinar a equipe a quem deram autoridade. Os líderes seniores do Nightingale abandonaram seus escritórios e trabalharam na sala principal da equipe, onde foram facilmente interrompidos: nem assistente pessoal nem acesso físico limitado à distância.

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