Gestão comercial: como evitar concorrência interna entre venda de licença e venda de solução

Antes de oficializarmos minha chegada à Symantec, eu e Alejandro Raposo, vice-presidente de vendas para América Latina da marca, tivemos muitas, e longas, conversas. A ideia era entender se o meu DNA era compatível com o momento atual da companhia e se os desafios e oportunidades de negócios fluiriam bem se conduzidos com base em minha experiência. Até que essa convergência fosse uma certeza, nos dedicamos a investigar todas as potenciais arestas.

Em tantos papos, descobrimos muita sinergia. E uma delas foi a visão sobre a venda de soluções.

Não é de hoje que o mercado fala sobre a importância de se vender solução em vez de produto. Em segurança da informação, isso não é diferente. Contudo, é preciso admitir uma coisa: passar da teoria para a prática exige uma mudança na forma de encarar as vendas. Apesar de tecnologia da informação já ser um tema compreensível e até corriqueiro, em alguns casos, as ofertas da Symantec são complexas, compostas por vários pedaços, com empenho de diversos especialistas mas que, ao mesmo tempo, têm de chegar com uma solução adequada para nossos clientes.

O primeiro desafio, então, é como reconhecer e remunerar os integrantes do time de atendimento, abarcando hardware, software e serviços, sem onerar o cliente. E esse onerar passa por diversas atitudes que chegam, inclusive, à abordagem comercial.

É importante que o time acesse o cliente de maneira única. Há sempre uma melhor solução para o cliente e ela deve ser ofertada independentemente de quem a apresente. Se houver divergências – um vendedor sugerindo a compra de licença e outro a de serviços – é porque faltou, durante o planejamento, foco no cliente. Os times não podem, jamais, concorrer entre si. O planejamento de contas é algo feito de empresa para empresa, e não de indivíduo para indivíduo. Essa é uma máxima que deve ser extremamente clara.

Quando cada área tem sua meta e é constantemente cobrada para chegar até ela, como incutir uma cultura de limite na abordagem aos clientes, com foco em resolução de problemas? Se o trabalho for pouco coordenado, a dinâmica fica bem confusa. Por isso, a remuneração do vendedor não pode ser baseada, somente, na meta. Tem de englobar outras atitudes.

O mundo ficou mais complexo, a compra de TI é feita de forma diferente e é preciso aprender a equilibrar resultado com atitude. Isso não significa ser tolerante à baixa performance – o resultado deve ser atingido, quanto a isso não há discussão -, mas estimular que o colaborador desenvolva outras habilidades de relacionamento interno e externo.

Todo executivo deve basear suas atitudes em três pilares: liderança, comprometimento e controle do negócio. Qualquer líder tem essas habilidades, seja de forma consciente ou não. Pode olhar: de Steve Jobs a Gandhi.

Independentemente de momento econômico ou mercado, é possível olhar para trás e avaliar a evolução obtida após a implantação de plano de performance. Isso que é estímulo ao desenvolvimento pessoal e profissional.

Atingir as metas é, portanto, resultado de um trabalho muito mais amplo. E a venda de solução passa da teoria para a prática.