Gerentes intermediários de TI devem assumir riscos

Na primeira parte desta série, vimos a evolução do papel do gerente, começando nos anos 1910, e sua aparente falência no inicio da era da internet.

Na segunda parte, vimos como a ideia de liderança carismática surgiu em resposta à aparente falência dos modelos gerenciais para lidar com novas realidades, e como essa construção falhou ao consertar as coisas. Em vez disso, criou um tipo de liderança teatral para gerenciar percepções de Wall Street, e não da empresa.

As falhas em liderança foram consideradas incompetência gerencial. Gerentes intermediários, apagando incêndios que ninguém via, se tornaram bodes expiatórios convenientes.

Por quê? Porque eles foram expostos aos lados negativos dos riscos sem terem a habilidade e gerenciar esses riscos ou de participar, de forma significativa dos aspectos positivos.

Encerramos a última matéria observando que o teatro da liderança não se sustenta mais por causa do dilúvio de informações que devem ser processadas para dirigir uma empresa. Muito dessa informação está começando a chegar aos C-suite, já que os gerentes não têm o poder para lidar com elas. O Gerenciamento por Exceção está a ponto de explodir.

Agora estamos prontos para entrar na nova visão do pensamento gerencial: Gerenciamento por Oportunidade.

O Risco e o Gerente

Pense sobre porque os gerentes acabaram em papéis de ?apagadores de incêndio? no final dos anos 1980, alimentando o surgimento do falso líder Messias.

Em nosso modelo de três camadas, em um ambiente caótico, a camada do Gerenciamento por Processo fica desestabilizada, a camada do Gerenciamento por Objetivo se torna lixo e toda a ação acaba na camada de Gerenciamento de Exceção, que deveria ser uma camada para lidar com exceções.

Esse movimento aconteceu porque os gerentes são incompetentes, contrários ao risco e burocráticos? Líderes carismáticos gostam de alegar que é este o caso, mas a razão real é muito mais simples: só é possível lutar contra incertezas com incertezas. Para gerenciar mercados incertos e levantar lucro com fluxo de caixa extremamente volátil, os gerentes precisam de habilidades para gerenciamento de risco.

Os papéis gerenciais começaram a falhar porque eram expostos a riscos sem a oportunidade positiva das capacidades de gerenciamento de poder igual.

Os líderes monopolizaram os riscos por quase três décadas, e usam esse monopólio para gerenciar percepção de risco em vez de riscos reais do mercado. Durante esse período, toda capacidade (entenda: ativos líquidos) para risco foi absorvida pelos Movimentos Ousados planejados pelos líderes durante tempos de crise.

Existe uma nova chance de mudar essa imagem.

Por que uma quarta camada?

Existe apenas uma forma de lidar com dilúvio iminente de informações caóticas convergindo para o C-suite: Delegar a tradicional função de liderança de seleção de oportunidades de volta ao rank gerencial.

A ideia ? de apostas menores, mais cedo, que amadurecem em modelos de negócio exatamente quando são necessárias ? é a ideia de inovação, que raramente funcionada em isolamento, já que muito é esperado de pequenas mudas, muito cedo, durante momentos de crise.

A única forma de realmente conseguir inovação eficiente é fazendo com que o C-suite abra mão desse monopólio sobre os riscos. Em vez de um movimento de bilhões de dólares a cada cinco anos, durante uma crise, são necessários cem pequenos movimentos de um milhão de dólares. Isso é suficiente para transformar cada gerente intermediário de uma grande corporação em um angel investor.

Precisamos de um gerente intermediário equivalente ao famoso 20% time do Google. Uma forma das empresas aproveitarem da melhor maneira os guerreiros corporativos com grande domínio de conhecimento, um pouco de realismo em ciclos de negócios e sabedoria a oferecer para os funcionários mais novos.

Gerentes de linha devem ser exigidos, capacitados e treinados para assumir os riscos do mercado (não apenas os riscos internos) em termos negociados, assim como lidavam com objetivos negociados na era do Gerenciamento por Objetivo.

A cultura que precisa emergir é a cultura do Gerenciamento por Oportunidade.

O gerente que se arrisca

Do que o gerente precisa para assumir um papel significativo no gerenciamento de riscos? Qual a função das ferramentas da Enterprise 2.0 na redefinição desse papel?

O que falta é a habilidade de apostar. As ferramentas E2.0 oferecem a vantagem da informação necessária para apostas em camadas que, tradicionalmente, não gerenciam riscos externos. Mas essa vantagem de informação não tem valor algum se não vier acompanhada pelos recursos com os quais apostar.

Os gerentes de linha de hoje são gerentes P/L ou de centro de custo. Nenhum deles realmente lida com risco de mercado.

O primeiro tipo de gerente deve atingir os alvos dentro de uma estratégia objetiva. Eles devem atingir esses alvos com uma mão amarrada nas costas em relação à inovação e marketing.

O segundo tipo de gerente não tem sequer o controle mínimo sobre correntes de renda. Ele ou ela deve servir clientes ?internos? por nebulosas contas de ?recuperação de gasto? por serviços cobrados em taxas que não têm qualquer relação com as taxas do mercado. A contabilidade é uma piada. É mais uma questão de balanço nominal do que representação de realidades financeiras de forma que possam ajudar a gerenciar o negócio.
Como mudamos essa imagem ridícula?

O gerente-apostador, estilo 2.0

O mecanismo básico para criar gerentes mais autônomos e a favor de riscos é delegar autoridade às duas funções básicas de gerenciamento Drunkerian (?o negócio corporativo tem duas ? e apenas duas ? funções básicas: marketing e inovação?) aos níveis mais baixos possíveis: pessoas que gerenciam pequenos grupos de colaboradores individuais.

Isso significa descentralizar modelos de P&D e marketing corporativo, exceto em raros casos em que grandes quantias de capital, em forma de força tecnológica ou de marketing, devam ser agregadas em um único espaço e momento.

Esta ideia é geralmente um tabu em grandes corporações, mas uma vez que você compreende a função de ?liderança? do CEO, que eu mencionei no outro artigo, você percebe porque marketing e inovação são centralizados hoje.

Pelo lado do marketing, a necessidade de gerenciamento centralizado de uma marca corporativa é amplamente exagerada: é necessária para o gerenciamento de percepção Wall Street, não para a criação de demanda (o verdadeiro propósito do marketing).

Pelo lado da inovação, grandes e centralizados centros de P&D são mais para criar bons exemplos para ajudar CEOs a gerenciarem as expectativas de um crescimento futuro. Na prática, a maioria desses projetos de vaidade sequer chega ao mercado, imagine criar novos mercados.

Felizmente, eles absorvem uma pequena fração do orçamento de inovação. O resto do orçamento é direcionado a pequenos aprimoramentos em produtos existentes e reforço de engenharia.

Como resultado, temos um circo centralizado de inovação e marketing criado para oferecer um background à farsa do CEO no palco do teatro do gerenciamento da percepção. No teatro da liderança, o CMO é o diretor de arte; o CTO de inovação é o especialista em efeitos especiais.
Não surpreende que gerentes de linha com renda realmente crescente e lucro estejam querendo autonomia e recursos.
Isso precisa mudar.

O novo intermediário

Quando colocamos todas essas ideias juntas, o novo gerente intermediário começa a parecer um angel investor ou um micro C-suite dentro da corporação, com recursos líquidos suficientes, potencial para inovação e autonomia de marketing para manobras no mercado.

O mantra ?inovação por todos os lados? por si só não tem sentido. Ele precisa ser atualizado para ?negócios por todos os lados?. O yin-yang Druckerian de marketing e inovação precisa ser recursivo, uma fração do DNA da organização inteira, até o colaborador individual.

Para informar esta manobra orgânica, por toda a empresa, você precisa de informação, que é onde entram as ferramentas Enterprise 2.0. Falamos bastante sobre as ferramentas (análise de mídias sociais, blogging, inovação de crowdsource, processos beta) nos últimos três anos que, agora, meia palavra basta.

Assim, os gerentes intermediários, longe de serem dispensáveis, são essenciais. Eles são os responsáveis por colocar toda a empresa em um negociável, ágil, com riscos sistematicamente gerenciados; e dinamicamente estável vórtex que é a Enterprise 2.0. Leve-os para a equação e terá um festival de amor entre indivíduos egocêntricos e os célebres ?líderes tribais? ? algo que parece mais um festival de música do que um negócio.
Gerentes intermediários de todos os lugares, bem vindos ao 2.0. Vocês têm um papel a desempenhar. Vocês não estão obsoletos.