A evolução do papel do CIO

O surgimento de novas tecnologias como aprendizagem de máquina, big data analytics, redes sociais, computação móvel, realidade ampliada e linguagem natural, tem colocado novos desafios e oportunidades para as empresas. Neste momento de transformação, o CIO – Chief Information Officer – tem um papel chave. Mas o que ainda não está claro é quais são as responsabilidades e atributos que caracterizam, neste novo contexto, o papel do CIO. Para tentar esclarecer esta questão, uso o trabalho de Chun e Mooney (2009), e o dilema que eles apresentam sobre o papel do CIO, para fazer minhas considerações.

O texto fala da evolução do CIO em três grandes eras. Na primeira, que vai até a década de 1980, o CIO era o profissional de processamento eletrônico de dados cujas atividades de gestão de sistemas de informações eram voltadas a medidas de eficiência e redução de custos. Na década de 1990, quando na verdade o termo CIO é cunhado para descrever um novo tipo de executivo do primeiro escalão da empresa. O CIO administra os recursos de informação da empresa e lidera os esforços para implantar os SI que geram valor para a empresa. A terceira era, que se inicia na virada do século 21, tem seu foco na capacidade da TI, e do próprio CIO, para gerar valor para as empresas. O CIO tem um papel mais estratégico participando da mudança de processos de negócio, da criação e implantação de estratégias através do uso da TI.

O surgimento de novas tecnologias cria uma aparente encruzilhada. Em uma primeira via, o CIO se dedica à construção e manutenção de uma infraestrutura de TI para garantir a estabilidade dos sistemas e o suporte aos processos de negócio. Essa posição é por vezes chamada de CTO (Chief Technology Officer), e não de CIO. A outra alternativa é o foco na TI como elemento da estratégia da organização e criação de vantagem competitiva.

Em minha opinião, essa questão (foco na infraestrutura versus foco na estratégia) se assemelha a discussão sobre eficiência e eficácia. A argumentação por situações extremas, apesar de impactantes, é de pouco ajuda. Dizer ser eficiente (usar muito bem os recursos) é irrelevante quando se escolheu objetivos errados, ou que não adianta ser eficaz (atingir os objetivos corretos) quando os custos associados são altos demais, são argumentos de duas situações inaceitáveis. É necessário sempre um grau mínimo de eficiência e de eficácia.

Analogamente, a qualidade da infraestrutura de TI deve ter um padrão mínimo de qualidade para que o CIO tenha condições para se dedicar a questões estratégicas. Isto não é uma tarefa fácil – criação de uma infraestrutura de TI estável – já que ainda não estamos completamente seguros sobre como devemos usar as tecnologias emergentes. A própria distinção entre a construção/implantação da infraestrutura e da estratégia te torna difusa. Assim, o CIO deve ter competências ligadas a essas duas responsabilidades.

De certa forma, os artigos sobre o perfil do CIO já listaram estas competências, se bem que não o fizeram com esta separação em dois grupos. O trabalho de Vreuls e Joia traz uma revisão destas listas de competências do CIO encontradas na literatura e a proposição de uma lista baseada no contexto brasileiro.

No próximo artigo, em janeiro de 2020, vou apresentar minha visão do perfil/competências do CIO.