Inovação Aberta: práticas úteis para alcançar resultados positivos
Relação entre corporações e empresas menores e mais ágeis ainda requer evolução em diversos aspectos
Construir e manter relações proveitosas e duradouras entre corporações e startups, que normalmente são empresas de tamanhos e culturas muito diferentes, não é tarefa simples. O conceito mais amplo de Inovação Aberta, originalmente trazido por Henry Chesbrough¹, tem se resumido a uma ferramenta útil para estabelecer este relacionamento, de modo que ele se torne vantajoso para ambas as partes. Para que este vínculo seja bem-sucedido, entretanto, é preciso se atentar às boas práticas e às armadilhas que precisam ser evitadas.
De modo resumido, a Inovação Aberta é a ampla combinação de pesquisa e desenvolvimento interno e externo para múltiplos propósitos. É mais comum observar a sua implementação enquanto integração de tecnologia externa à operação de grandes empresas, por meio de produtos, serviços ou soluções complexas desenvolvidas por startups. A relação entre corporações e empresas menores e mais ágeis, contudo, ainda requer evolução em diversos aspectos. E é aqui que encontramos as oportunidades de melhoria com ações e comportamentos que podem fazer a diferença para as startups obterem resultados positivos quando participam dos diversos programas de Inovação Aberta disponíveis no mercado.
A primeira prática é avaliar se o momento é adequado para iniciar e consolidar a relação corporação-startup. Nesta etapa, cabe analisar os propósitos, conhecer os objetivos e adaptar as estratégias a cada caso. Não existe uma receita que seja válida para todas as situações, mas identificar logo no início se há um denominador comum entre os elementos propósito, objetivos e estratégias na condução da trilha sequencial Marketing > Cultura > Negócios certamente vai poupar recursos, energia e tempo. Outro ponto fundamental é compreender qual é o Job To Be Done (JTBD) da corporação, ou seja, conhecer os principais desafios dela e o que os clientes desta empresa desejam, de maneira que a startup possa oferecer soluções alinhadas a estas prioridades. O objetivo ideal é posicionar a startup no meio do caminho entre a corporação e o seus JTBDs.
Por se tratar de algo inovador, as startups precisam de casos de uso que sirvam como referência para os serviços e produtos ofertados às corporações. Afinal, a solução deve ser viável e apresentar evidências suficientes para comprovar que a inovação funciona e é sustentável também para seus clientes, garantindo a realização dos projetos e a conclusão dos objetivos propostos. Recomenda-se implantar as inovações em clientes menores primeiro e obter feedbacks, aplicar melhorias e desenvolvê-las, gerando uma lista de cases próprios que demonstrem a viabilidade e ajudem a startup a apresentar propostas de precificação e modelos de negócio mais consistentes às grandes empresas.
Duas práticas essenciais para o sucesso desta implementação estão diretamente associadas à comunicação e ao relacionamento: a variação do discurso e a busca por um profissional da corporação que lidere as ações necessárias para implementar a inovação. A primeira, basicamente, é adequar o discurso da startup a interlocutores com diferentes perfis (comercial, técnico e executivo) na corporação. Ao compreender esta variedade e dirigir a comunicação da forma mais adequada a cada uma, é muito importante cativar um “campeão”, ou seja, aquele indivíduo na corporação que liderará as ações e coadunará os esforços para que tudo o que se deseja aconteça de fato e no menor prazo possível. O ideal é que seja alguém cujo próprio sucesso dependa diretamente dos resultados advindos da relação com a startup. Quanto maior a correlação, melhor.
O trabalho despendido no relacionamento entre startups e grandes empresas envolve “batalhas”. Por este motivo, é preciso estabelecer uma “cabeça-de-praia”. Este termo militar se refere a uma posição avançada, na fronteira ou mesmo já dentro das linhas estrangeiras, conquistada com ímpeto e coragem e defendida com toda energia. Esta metáfora aplicada ao universo das startups se baseia na elaboração e apresentação de projetos-piloto para desmistificar a proposta de valor da startup, sanar dúvidas e eliminar receios, além de provar a qualidade da solução e justificar o investimento e compromisso da corporação.
Durante as diversas etapas deste processo as startups devem ter apetite e estômago. Corporações almejam e planejam grandes projetos para atingir metas desafiadoras e as startups precisam estar conectadas com estas prioridades para propor projetos que estejam à altura dos objetivos. E para percorrer este longo e árduo trajeto é imprescindível perseverar ao lidar com peculiaridades e idiossincrasias culturais, de profissionais, disparidades de ritmo, pilotar a burocracia de processos e administrar barreiras de compliance. Neste cenário, é vital para a startup compreender e se articular para pôr em prática “sistemas de incentivos” capazes de influenciar comportamentos dentro da corporação nas esferas financeira (empresarial e vendas), de recursos (humanos e orçamentos), processos (velocidade e impacto) e política (interna e externa).
Todas as práticas elencadas e sugeridas aqui vêm da experiência de processos de interação vividas e acompanhados por mim ao longo dos últimos 25 anos, como empreendedor, junto a empreendedores, facilitadores entrevistados e autores da literatura. Apesar das particularidades já comentadas anteriormente, que devem ser sempre consideradas, este “catálogo de melhores práticas” pode contribuir para dar um direcionamento, acelerar e incrementar a relação de startups com corporações nos programas de inovação aberta, hoje tão comumente implantados em todos os segmentos do mercado.
* Marcelo Salim é Principal da Open Ventures da IBM no Brasil
[1] Henry Chesbrough é o criador do termo Open Innovation (Inovação Aberta) proposto no livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technolog
