A beleza por trás da infraestrutura de vendas da L’Oréal Brasil
A L’Oréal começou sua história no Brasil há mais de 60 anos, e tem como principal missão levar a beleza para todos, não importando onde, como ou para quem. Para isso, a companhia também necessita ampliar sua capilaridade, o que culmina na estratégia de crescimento que é baseada em constantes aquisições.
Em função da granularidade e capilaridade, a companhia exige que diferentes necessidades sejam atendidas, garantindo que, mesmo sendo de grande porte, a característica de ser leve e dinâmica como uma startup seja mantida. O desafio da TI, então, era assegurar que essas particularidades fossem endereçadas e que a tecnologia pudesse ser ferramenta simples que trouxesse sustentação aos negócios.
“Buscávamos algo que pudesse atender às particularidades e às unicidades da empresa”, explica o CIO da L’Oréal Brasil, Marcos Sales, durante apresentação realizada na manhã desta sexta-feira (22/4), no IT Forum 2016. A ideia, continua, era usar a tecnologia de forma “extremamente comum e simples, mas ao mesmo tempo particular e personalizada”, completa.
Foi assim que teve início a troca de todo o sistema que tinha disponível para sustentar as vendas. Essa reestruturação foi dividida em duas partes: a primeira, chamada de Gestão da Mudança (Change Management); e a segunda, o desenvolvimento da solução em si. Também era preciso ser ágil e acessível em qualquer lugar.
Depois de uma análise avançada de mercado, a solução da Salesforce foi escolhida como ferramenta que embasaria a empreitada. Como a nova estrutura mexia em parte vital dos negócios, a troca representava “uma ruptura enorme”, como o próprio executivo definiu.
“Sabíamos que, para a adoção acontecer como queríamos, precisávamos antecipar a entrada da estrutura”, explicou. Para isso, foram lançados dois pilotos, que serviram como projeto de experimentação para que tudo pudesse ser testado e refinado antes do lançamento oficial, em março.
Criando base sólida
A Gestão da Mudança foi feita com base em quatro pilares principais. O primeiro foi de engajamento, que precisou contar com os principais líderes de cada área, que compraram o projeto e puderam disseminá-lo para suas respectivas equipes, tendo o apoio da empresa como um todo e possibilitando o sucesso da troca.
Depois, veio o investimento pesado em comunicação e branding, afinal era um projeto que tocaria a empresa por um ano inteiro, afirma Salles. “O engajamento precisava permear todas as áreas e funções”, conta o executivo.
O terceiro pilar foi relacionado a treinamentos, aplicados de forma mais lúdica para que o colaborador pudesse sentir a ferramenta até, de fato, trazerem o produto final, conta o executivo. Por fim, o quarto pilar é sobre os impactos organizacionais, para ter o feedback das áreas afetadas pelo projeto.
Integração e end-point
Na fase de desenvolvimento da solução, o executivo conta que foram cinco os principais desafios que a TI teve de ultrapassar: reengenharia de dados, que foi “extremamente complexo e doloroso para conseguir ajustar”, como afirma o CIO; o ajuste da estrutura de back-office e front-office, que permitiu ao vendedor mostrar ao cliente o valor real do negócio que estavam fechando, com impostos, descontos e o que mais pudesse ser identificado – e não mais o valor de lista como era anteriormente; segurança, disponibilidade; e resposta em tempo real, para que os dados pudessem ser exibidos e o funcionário ganhasse agilidade.
Essa segunda parte do projeto, conta Salles, também ganhou um desafio extra: o desenvolvimento de um aplicativo off-line, o qual precisava atender particularidades como estar disponível para vendedores a partir de qualquer dispositivo, visto que alguns utilizam iPhones, iPads, ou mesmo acessam a solução pelo desktop.
Para o funcionário, a mobilidade e a oportunidade de acesso off-line, a qual permite tirar pedidos e analisar histórico de relacionamento e compras a qualquer hora, sem depender de conexão com internet, por exemplo, gerou uma relação mais transparente com o cliente, bem como trouxe agilidade para o atendimento, porque o fluxo de informações também é conseguido de forma mais rápida, explica o CIO.
Salles também lista como ganhos “uma disponibilidade maior do tempo para que o vendedor possa gerenciar melhor seu dia. Além disso, ele se sente mais valorizado, porque sabe que está utilizando tecnologia de ponta, e isso consequentemente gera engajamento”, observa, complementando que esses quatro elementos foram resultados fundamentais.
Apesar de toda a complexidade, os frutos renderam não somente o interesse do líder das Américas do grupo, mas também um novo cargo para o CIO, que agora responde pelo posto de líder de soluções de vendas para Américas. “O desenho feito para o Brasil foi tão sustentável que chamou atenção do chefe para Américas e será replicado para outros países”, orgulha-se.