Na esteira da IA, salário de CTOs avança mais rápido que o de CEOs

Paulo Saliby, sócio e fundador da SG Comp Partners, consultoria especializada em remuneração executiva, oferece uma perspectiva sobre o fenômeno. Segundo ele, o que está acontecendo com os CTOs tem precedentes históricos em outras competências corporativas. “Houve ciclos de forte valorização de executivos financeiros em momentos de crise, de profissionais de M&A em ciclos de consolidação, de lideranças comerciais em mercados de expansão acelerada. Agora, vemos algo semelhante com executivos de tecnologia capazes de conectar IA, estratégia e resultado de negócios”, contextualiza.

A diferença desta vez, porém, é a permanência. Saliby é categórico ao afirmar que o cargo de CTO foi reposicionado definitivamente. “O que deve acontecer é uma redução da pressão extraordinária sobre alguns perfis muito escassos, mas em um novo patamar de valorização da função. O CTO ganhou peso estratégico nas empresas”, sentencia.

Lacuna entre expectativa e realidade na retenção

Se a valorização dos CTOs é inegável, a gestão dessa remuneração no Brasil ainda carrega contradições. A pesquisa da LANDtech indica que 72,6% dos executivos de tecnologia valorizam bônus de retenção como parte de seu pacote, mas apenas 31,1% efetivamente os recebem, uma lacuna de mais de 41 pontos percentuais que, na prática, significa empresas perdendo talentos críticos para concorrentes mais organizados.

Benedetti aponta um conjunto de fatores que explicam a distância entre expectativa e realidade. “Há uma combinação de fatores como cultura organizacional, visão estratégica, momento financeiro da companhia, maturidade da governança e estrutura societária”, enumera. O traço mais preocupante, contudo, é comportamental. “Em muitas organizações, a retenção ainda é tratada de forma reativa, quando o executivo já recebeu uma proposta do mercado, e não como parte de uma estratégia preventiva de gestão de talentos.”

O especialista é otimista sobre a capacidade de as empresas resolverem o problema, mas isso exige mudança de postura. “Com clareza sobre quais posições são realmente críticas, quais competências precisam ser preservadas e qual impacto esses executivos têm na geração de valor, é possível desenhar mecanismos de retenção mais consistentes”, indica.

Para Saliby, o erro mais frequente das empresas brasileiras é tentar resolver uma guerra de talentos com uma única estratégia: o salário fixo. “Quando a empresa resolve toda a disputa pelo talento por meio de salário fixo, ela incorpora permanentemente aquele custo à estrutura e pode criar distorções internas relevantes, especialmente em relação a outros C-levels”, alerta.

A solução, segundo o especialista, está em uma arquitetura de remuneração total que combine quatro elementos: salário fixo competitivo; bônus de contratação (signing bonus); bônus anual bem estruturado, conectado a resultados concretos e mensuráveis; e incentivo de longo prazo (ILP), componente decisivo para os perfis mais disputados.

De acordo com ele, o ILP merece atenção especial. Stock options, ações restritas, performance shares, phantom shares ou bônus de longo prazo criam um alinhamento entre o ganho do executivo e a valorização da empresa, oferecendo flexibilidade que o salário fixo jamais terá. “Esse tipo de instrumento costuma ser mais individualizável por executivo, o que dá flexibilidade para reconhecer talentos realmente críticos sem necessariamente alterar toda a tabela de remuneração da companhia”, explica Saliby.

Fim da retenção por tempo de casa

Há uma geração de líderes de tecnologia para quem a permanência em uma empresa era uma grande virtude. Essa lógica, segundo os especialistas, está com os dias contados e sua substituição revela muito sobre como as organizações mais competitivas pensam o talento hoje.

“O modelo tradicional de retenção baseado apenas em tempo de casa perdeu força, especialmente para executivos de tecnologia. Para esse público, permanecer muitos anos na mesma empresa só faz sentido se houver aprendizado, desafio, impacto, autonomia e perspectiva de criação de valor”, indica Saliby.

O que emerge em seu lugar é uma lógica prospectiva, orientada pelo futuro. Os incentivos de longo prazo são a principal ferramenta dessa transição. “Em vez de reter apenas pelo passado, eles retêm pelo futuro. A empresa passa a reter quem realmente é crítico para os próximos ciclos de crescimento, transformação ou inovação”, sintetiza Saliby.

Mas dinheiro, isoladamente, não segura ninguém. Saliby adverte que um pacote financeiro robusto não compensa um ambiente em que o executivo não terá condições reais de transformar a empresa. “Profissionais de alto nível querem ferramentas de primeira linha, times fortes, desafios complexos, velocidade de decisão, ambiente positivo, aprendizado contínuo e espaço para influenciar a estratégia.”

Nas empresas mais competitivas, portanto, a retenção migrou de um modelo de recompensa por lealdade para uma proposta de continuidade de impacto. O CTO permanece porque ainda tem algo relevante a construir — e porque a empresa oferece as condições para construir.

Novo perfil do CTO

Há três anos, os processos seletivos para CTOs priorizavam fortemente a experiência técnica: gestão de infraestrutura, segurança, sistemas e capacidade de entrega. Esses temas continuam relevantes, mas hoje aparecem como pré-requisitos, não como diferenciais.

O que se tornou diferencial são competências que raramente apareciam nos briefings de 2022: visão de produto, proximidade com o cliente, entendimento de P&L, capacidade de influenciar stakeholders internos e externos e liderança de transformações de impacto.

Benedetti, que acompanha centenas de processos seletivos para lideranças de tecnologia ao ano, traça um diagnóstico da transformação. “O perfil do CTO mudou, mas talvez não seja correto dizer que ele se tornou ‘o’ estrategista do negócio. O que vemos é que esse executivo passou a ter uma participação muito mais relevante nas discussões estratégicas, ao lado dos demais membros do C-Level. Tecnologia deixou de ser apenas uma agenda de suporte ou eficiência operacional.”

A combinação exigida hoje é exigente e incluem profundidade técnica mandatória, somada a pensamento estratégico, senso crítico e habilidade para traduzir temas técnicos em impacto econômico concreto. “É o executivo capaz de demonstrar como inovação, dados, IA e arquitetura tecnológica podem gerar eficiência, receita, diferenciação e vantagem competitiva”, resume Benedetti.

Lacuna de talentos

Com 44% das empresas planejando expandir suas equipes de tecnologia em 2026, o mercado enfrenta uma equação difícil: a demanda por profissionais que combinam visão técnica e de negócios cresce mais rápido do que a capacidade de formá-los.

Benedetti alerta que a solução não está em uma única estratégia. “O mercado não conseguirá resolver essa lacuna apenas pela contratação externa. Será necessário equilibrar atração, desenvolvimento interno e retenção de talentos, especialmente em um cenário no qual a pressão por resultados concretos em IA tende a crescer.”

Para posições mais seniores e estratégicas, a capacidade de conectar tecnologia, IA e geração de valor passa a ser determinante. Para níveis intermediários, o desafio é diferente: ampliar a visão sobre impacto, eficiência e aplicação prática da tecnologia no contexto de negócios.

Duas frentes precisam avançar simultaneamente: identificar profissionais com aptidão para desenvolvimento e investir em programas consistentes de upskilling e reskilling; e recrutar externamente aqueles que já trazem a combinação de visão técnica e visão de negócios, capazes de elevar a maturidade da área e contaminar positivamente times inteiros.

IA e hype salarial

A pergunta que divide analistas é se a inteligência artificial está comprimindo ou expandindo a faixa salarial dos executivos de tecnologia no Brasil e se existe risco de uma polarização extrema, com poucos CTOs “AI-ready” ganhando fortunas enquanto o restante estagna.

Para Saliby, o diagnóstico é nuançado. “A IA tende a expandir a faixa salarial dos executivos de tecnologia no Brasil. Ela eleva a importância estratégica do cargo como um todo, porque tecnologia passa a ter impacto mais direto sobre receita, produtividade, eficiência, experiência do cliente, inovação e modelo de negócios.”

Mas o especialista reconhece a tensão interna desse movimento. A IA não apenas valoriza o cargo, também aprofunda a distância entre diferentes perfis de CTOs. “Há uma diferença grande entre o executivo que entende tecnologia como infraestrutura e aquele que consegue traduzir IA em vantagem competitiva, eficiência operacional, novos produtos e geração de valor para os negócios.”

O resultado esperado é uma valorização geral do cargo combinada a uma ampliação significativa da dispersão salarial. Os CTOs que dominam a combinação de competências técnicas, estratégicas e de liderança serão disputados de forma intensa e alguns podem se tornar verdadeiros “executivos estrela”, com pacotes muito acima da média do mercado.

A pergunta que as empresas precisarão responder sobre seus CTOs deixará de ser “esse executivo conhece tecnologia?” e passará a ser “esse executivo consegue transformar tecnologia em resultado?”. Essa mudança de critério é, em si mesma, a maior transformação do mercado de lideranças de TI em décadas.

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