CIOs deveriam se importar com experiência interna. A sua própria e a da sua equipe

Imagine que um observador passa o dia de olho em você, acompanhando
tudo o que faz. Presencia suas reuniões, escuta conversas no telefone,
lê emails, checa minuciosamente seus relatórios, testemunha seus
momentos de silêncio e reflexão. Porém, há muito mais coisas acontecendo
além do que se pode observar do seu “lado de fora”. Interiormente, você
é um caleidoscópio de percepções, emoções e motivações – e a forma como
tudo isso interage impacta seu desempenho no trabalho.

Essa
combinação de fenômenos subjetivos é o que Jeremy Hunter chama de
“experiência interna” do indivíduo e considera como fator crítico para a
produtividade na atual Era do Conhecimento.

Professor
associado da Peter Drucker School of Management, Hunter observa que
muito tem sido feito para gerar ganhos de produtividade por meio de
melhorias dos processos, da estrutura organizacional, das tecnologias ou
ambiente de trabalho. “Porém, se o grande ativo da economia é aquilo
que reside entre as orelhas do trabalhador do conhecimento, como dizia
Drucker, talvez a chave para tornar os profissionais mais produtivos
esteja no interior deles”.

Retrato da realidade
Uma
amostra de como a “experiência interna” de um indivíduo afeta o
desempenho observável “do lado de fora” está no trabalho destes dois
psicólogos organizacionais americanos. Teresa Amabile e Steven J. Kramer
realizaram uma minuciosa pesquisa com 26 equipes de projeto em sete
organizações, envolvendo ao todo 238 profissionais. Ao longo de meses,
os participantes tomaram notas diárias sobre situações vivenciadas no
trabalho, suas interpretações e reações a esses eventos e como tudo isso
influenciou seu desempenho no dia a dia.

Em um artigo
publicado na Harvard Business Review¹, Amabile e Kramer contam sobre seu
estudo e explicam quais são os componentes da experiência interna (que
eles chamam de vida interior no trabalho):

· Percepções
pessoais, desde as impressões imediatas até as mais bem desenvolvidas
teorias sobre o que está acontecendo e o que isso significa;

·
Emoções, sejam reações bem definidas como a euforia por um sucesso ou a
raiva ante um obstáculo, sejam estados de espírito abrangentes como bom e
mau humor;

· Motivações, a compreensão do que precisa ser feito e o impulso para fazê-lo em determinado momento.

Os
autores da pesquisa analisaram cerca de 12 mil relatos e observaram
como a experiência interna das pessoas influenciou seu desempenho nas
dimensões criatividade, produtividade, engajamento e coleguismo. A
constatação foi que nos dias em que as pessoas relataram percepções e
emoções positivas, foram mais criativas, produziram melhor, demonstraram
maior engajamento e espírito de equipe. O inverso também é verdadeiro:
nos dias em que relataram emoções e percepções negativas, as pessoas
deram indícios claros de estar menos criativas, produtivas, engajadas no
trabalho e envolvidas com seus pares.

O imperativo do autogerenciamento
Talvez
uma incômoda pergunta esteja agora martelando sua cabeça: se o ambiente
corporativo é frequentemente turbulento e estressante, predispondo-nos a
uma experiência interna de percepções e emoções negativas, estaremos
nós condenados a uma performance abaixo da que seríamos capazes de ter?

Jeremy Hunter joga um pouco mais de lenha na fogueira
das suas indagações. “Como o trabalhador do conhecimento usa a atenção
para focar e engajar-se no trabalho? Como uma mentalidade rígida e
julgadora pode mudar para permitir a abertura, o aprendizado e a
transformação que são o coração da inovação e da solução de problemas?
Como as reações emocionais negativas afetam os processos e corróem a
moral de um grupo de trabalho?”

Mas há uma saída para
essa sinuca, na visão de Hunter: autogerenciamento. “Se entendemos que
nossos estados internos afetam o comportamento, então o desafio da
produtividade consiste em lidarmos efetivamente com esses estados e os
melhorarmos. A prática do autogerenciamento permite ao profissional
jogar uma luz em sua ‘caixa preta interior’, iluminar seus processos
internos e transformá-los para aumentar sua efetividade (no trabalho).”

Para
desenvolver os métodos que hoje ensina em seus programas de
desenvolvimento de executivos, Hunter começou entrevistando
profissionais de carreiras bem-sucedidas em organizações ou como
autônomos em diversas áreas de atuação. Invariavelmente, conta ele, eram
pessoas abertas, calmas e atentas, o oposto do estereótipo do
workaholic de sucesso ligado no 220 e estressado.

Outro
traço comum entre os entrevistados era que todos tinham alguma prática
de autogerenciamento, notadamente o mindfulness, treino de focalização
da atenção validado pela Neurociência para a autopercepção e
autorregulação emocional. Hunter discorre em detalhes como a prática de
mindfulness favorece o desempenho dos profissionais em um livro²
comemorativo do centenário de nascimento de Peter Drucker.

Conselho do mestre
Se
lhe parece verossímil que a experiência interna de um profissional
afete sua performance, comece a observar como isso funciona em você. E
caso chegue à conclusão de que é o momento de investir em
autogerenciamento, mindfulness é realmente uma opção. Não por acaso, a
prática é bastante popular em organizações que simbolizam a Era do
Conhecimento, como Google, Apple, Intel ou LinkedIn, entre tantas
outras.

“Mais e mais pessoas da força de trabalho – e
principalmente os trabalhadores do conhecimento – terão de gerenciar a
si mesmos”, anteviu Drucker em Desafios Gerenciais para o Século 21,
livro publicado em 1999. O passar dos anos só tem corroborado a tese
desse grande pensador. Quanto antes você aceitar os conselhos dele,
melhor.

(*) Regina Giannetti D. Pereira é  coach especializada em mindfulness,
criadora dos programas de desenvolvimento pesssoal “Você Mais Centrado” e
“O Líder Centrado”

^{(1) Inner Work Life: Understanding The Subtext of Business Performance}

^{(2)
Knowledge Worker Productivity and The Practice of Self-Management,
Capítulo 11 do livro The Drucker Difference: What the World’s Greatest
Management Thinker Means to Today’s Business Leaders}