7 perguntas que os CIOs devem fazer sobre o escritório do futuro

Por Dan Roberts da CIO

O futurista Bob Johansen é um ilustre membro do instituto de pesquisa Institute for the Future (IFTF) do Vale do Silício e autor ou coautor de 12 livros, incluindo Leaders Make the Future; The New Leadership Literacies: Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything; e Full-Spectrum Thinking. Seu próximo livro, Office Shock: Creating Better Futures for Living and Working, aborda um assunto com o qual todo CIO com quem converso está lidando hoje: a turbulência nos escritórios criada pela Covid-19.

Como Johansen aponta, a reviravolta do escritório tradicional criou oportunidades para reimaginar como e onde o trabalho de escritório pode e deve ser feito. Também abre novas possibilidades para a conexão humana de maneiras mais significativas. Mesmo em um futuro altamente incerto, podemos fazer escolhas inteligentes para criar melhores formas de viver e trabalhar, diz ele. Mas primeiro, precisamos reiniciar nossas expectativas sobre onde, como e por que trabalhamos.

Johansen se juntou a mim em dois episódios do podcast ‘CIO Whisperers’ para desvendar as implicações do choque do escritório e da ideia de escritório no futuro do trabalho e explorar como os CIOs podem pensar no “futuro para trás” para tomar melhores decisões hoje. Ele também discutiu as habilidades e qualidades que definirão as empresas que são capazes de inovar rapidamente e obter vantagem inicial. O que se segue são os destaques dessas conversas.

Dan Roberts: Você costuma falar sobre a disciplina de pensar no “futuro para trás” [“future-back”]. Você pode compartilhar mais sobre o que você quer dizer com isso?

Bob Johansen: É tão barulhento no presente, e as empresas estão lutando para sobreviver, então elas estão confiando nos meios do passado. O que estamos ensinando é que, especialmente nestes tempos altamente incertos, se você for para o futuro e pensar para trás – pense no futuro para trás – é realmente mais fácil ver para onde as coisas estão indo. E encoraja você a ser claro na direção, mas flexível na execução. Então, ainda é um presente muito barulhento, mas pelo menos você pode ter clareza de direção.

Dan Roberts: A grande questão que os CIOs estão fazendo agora é quando devemos voltar ao escritório. Mas você diz que essa não é a primeira pergunta sobre a qual eles deveriam pensar.

Bob Johansen: É uma pergunta razoável, mas para nós, é o número seis de sete perguntas que estamos fazendo. A primeira pergunta é: Primeiramente, por que você quer ir ao escritório? Qual é o objetivo do escritório? Acho que é por aí que você precisa começar. E quando você pensa no futuro, pode começar a ver como os escritórios podem ser lugares interessantes com propósito, possibilitados por novas formas de trabalho, fortalecidos por novas tecnologias para alcançar um impacto real.

Mas a pergunta número um é: Por que você vai ao escritório? O propósito é tão importante, particularmente em um tempo VUCA [volátil, incerto, complexo, ambíguo] como este. Há uma nova pesquisa que falamos em nosso trabalho do projeto Blue Zones que diz que pessoas orientadas por propósitos são mais felizes, mais saudáveis e vivem até sete anos a mais. Pessoas orientadas por propósitos que trabalham para organizações orientadas por propósitos são mais felizes, mais saudáveis e vivem até 14 anos a mais, e as empresas têm um desempenho melhor. O propósito é tão importante para todos nós, e o escritório certamente desempenha um papel em nosso senso de propósito pessoal e também em nosso senso de propósito comunitário. Portanto, há um espectro desde o propósito individual até o propósito comunitário ou social.

Dan Roberts: Você também pode falar brevemente sobre as outras perguntas que os CXOs devem fazer?

Bob Johansen: A segunda pergunta é: Quais são os resultados que você pretende alcançar com o escritório? O valor para o acionista é o tipo de espectro clássico, mas cada vez mais as empresas estão sendo questionadas sobre valor social ou valor comunitário. A terceira são os impactos e, em particular, os impactos climáticos. Não basta dizer impacto zero. A questão agora é: Seu escritório é regenerativo? Isso será cada vez mais importante na próxima década.

Então perguntamos, como você vai estender ou aumentar a inteligência do seu escritório? Porque se você seguir o caminho “future-back” dez anos à frente, somos todos ciborgues, todos somos aprimorados por auxílios digitais de alguma forma. O RH não conseguirá isolar o humano dos recursos digitais. Portanto, na próxima década, precisaremos responder as perguntas sobre o que os humanos podem fazer melhor e o que os computadores podem fazer melhor.

A quinta pergunta é: Com quem você quer trabalhar? Qual é a mistura certa de pessoas? Você pode pensar nisso como o futuro da diversidade e inclusão. É óbvio, pensando no futuro, que seremos extremamente diversos daqui a dez anos em nossos escritórios. A questão é: Como podemos ser propositadamente diferentes, porque sabemos que equipes diversas são mais produtivas e inovadoras. A diversidade está aqui para ficar, então como podemos abraçar isso? Inclusão e pertencimento são a parte difícil.

E agora chegamos à questão de onde e quando. O espectro aqui é de escritórios físicos ao metaverso, e realmente será um meta, metaverso. Será uma rede aninhada de redes com potencial crescente de realidade misturada, e as crianças serão muito melhores nisso do que nós.

A última pergunta é: Como você projeta um escritório ágil e resiliente para que possa ser flexível na forma como responde ao mundo VUCA.

Dan Roberts: Você tem uma trilogia de livros que se aprofundam nas habilidades de liderança, alfabetização e mentalidade que os líderes precisam para o futuro. Você poderia falar sobre o que os inspirou e destacar duas ou três habilidades nas quais os CXOs devem estar particularmente focados agora?

Bob Johansen: Começou com minha primeira visita ao Army War College, onde fui apresentado ao conceito de VUCA. Isso levou as dez habilidades a prosperarem no mundo VUCA. Percebi, no entanto, ao usá-lo, que as habilidades não eram suficientes, que exigia letramentos ou práticas – essas cinco disciplinas. Mas então percebi que também há uma mentalidade de que você precisa para prosperar. Escrevi o último livro da trilogia, Full-Spectrum Thinking, sobre essa capacidade de pensar através de gradientes de possibilidade, em vez de apenas rotular e categorizar da maneira que muitas pessoas fazem hoje em dia.

Neste momento, acho que a clareza é a habilidade mais importante. Em um mundo VUCA, você precisa ser muito claro quanto à direção, mas muito flexível quanto à execução. Você não pode ter certeza. O futuro recompensará a clareza, mas punirá a certeza. A certeza é muito frágil.

Isso nos leva à realidade do tempo presente, onde estamos tão polarizados no pensamento, e isso é muito perigoso. Como líderes, temos que acalmar as coisas e buscar um terreno comum sem ficar preso na polarização de um lado certo e outro errado. Mais uma vez, pensar no futuro ajuda, porque se você olhar por muito tempo, você pode encontrar sua zona de clareza, você pode encontrar seu terreno comum e o que você concorda, e então perseguir isso em vez de discutir sobre o que você não concorda.

A terceira é o que chamo de inversão de dilemas. Um dilema é um problema que você não pode resolver e não vai embora, mas você pode melhorá-lo. Se você é um líder, especialmente se é um líder de nível C, você não consegue mais resolver problemas. As pessoas que trabalham para você resolvem os problemas. Então, você tem que lidar com os dilemas, e se você não tem certeza se é um dilema ou um problema, é melhor assumir que é um dilema, porque se for um problema, você ganha mais crédito porque você resolveu, e eles não acharam que você poderia resolvê-lo.

Dan Roberts: Estamos passando por muita disrupção e transformação, com a pandemia em cima de tudo isso, mas haverá vencedores – aqueles que são capazes de inovar e obter vantagem para os primeiros. O que eles fazem de diferente?

Bob Johansen: É um jogo de prontidão. Você não pode prever, mas pode praticar para ficar mais ou menos preparado.

É aí que entram a simulação e os jogos. Você precisa ser capaz de antecipar o futuro e tentar criar ambientes seguros para poder praticar de maneira de baixo risco.

Isso é parte do problema de onde estamos agora. Não estávamos preparados para a Covid, embora devêssemos estar. O risco era óbvio se você olhar para o “futuro para trás”. A surpresa foi como reagimos mal a isso. Nossas mentes estão prontas para soluções simplistas, e elas em um mundo VUCA simplesmente não existem. Você precisa ser capaz de se envolver com essa incerteza e ser claro sobre o que está investindo.

Dan Roberts: O IFTF é o think tank de futuros mais antigo do mundo e teve um histórico impressionante ao longo desses mais de 50 anos. Como você descreveria o trabalho que a IFTF faz?

Bob Johansen: Chamamos o que fazemos de previsão, que é uma história plausível, internamente consistente e provocativa do futuro. Ninguém pode prever o futuro, então a maneira como você avalia um futurista é, a previsão provoca insights que levam a uma decisão melhor? Não estamos defendendo nenhum futuro em particular, mas estamos defendendo o valor de pensar no futuro e o valor da previsão estratégica. Parte do futuro que estamos prevendo agora em torno do clima, em torno de pandemias – espero que não aconteça. Mas os insights que surgem disso é o que buscamos. Somos previsores independentes e queremos provocar sua percepção, concordando ou não com nossas previsões.

Dan Roberts: Quando você pensa nos inovadores do futuro, como são seus escritórios e escritórios reimaginados?

Bob Johansen: A primeira palavra que vem à mente é flexível. Tudo vai ter que ser flex. Eu uso o termo “organizações que mudam de forma” [“shape-shifting organizations”]. As hierarquias vêm e vão, os limites são mais porosos, são parte físicos, parte virtuais. Acho que quanto mais digitais nos tornarmos, mais valorizaremos as experiências pessoais, principalmente para integração, renovação e construção de confiança, mas não poderemos fazê-lo tão casualmente como costumávamos fazê-lo, e haverá precauções contínuas. Entraremos e sairemos disso no futuro próximo, e teremos que ter escritórios que tenham esse tipo de flexibilidade. Isso significa que você precisa ficar muito bom no virtual, então esse é um verdadeiro desafio para muitos líderes.

A segunda coisa que vem à mente é profundamente digital. Como mencionei, todos nós já estamos ampliando isso. A questão é: Como vamos daqui para lá? Neste momento, temos recursos humanos e tecnologia da informação. Em dez anos, teremos recursos de informática. Todo profissional de RH deve ser profundamente digital e realmente interessado em jogos, videogames, simulação – esse será o meio de aprendizado do futuro.

Não estou tão preocupado com a inteligência artificial. Muitos futuristas acham que haverá casos em que humanos serão substituídos por computadores, mas essa não é a grande história. A grande história são humanos e computadores fazendo coisas juntos que nunca foram feitas antes. Tom Malone, do MIT, chama isso de “supermentes”, e é isso que os líderes terão que ser. Então, se você pensar nesse tipo de escritório, é realmente um escritório flexível e “shape-shifting” de supermentes. Esse é o meu cenário aspiracional.