TI e Marketing têm relacionamento tenso: lide com isso

Recentemente, um consultor de marketing ligou para reclamar que seu cliente precisava de um programa especial orientado a cliente pronto em seis semanas e que o departamento de TI do cliente insistia que levaria seis meses. Eu até entendo a situação dele. Eu já vi todas as situações possíveis envolvendo TI e Marketing ? geralmente várias situações ao mesmo tempo. Encontrar o equilíbrio entre apoiar os, geralmente irreais, prazos do marketing e as os prazos, geralmente inflexíveis, da TI é um desafio de longa data.

Neste caso, três dos oito sinais de alerta, de Chris Murphy, foram ativados no vermelho. O departamento de TI estava muito preocupado com segurança; não tinha a capacidade de computação apropriada; e, pior de tudo, TI e marketing não estavam dialogando. Piscando amarelo estava a ausência da TI em discussões sobre o desenvolvimento do novo produto. Eu disse para o consultor que suspeitava que a área de marketing estava pedindo muito mais do que realmente precisava e que a TI estava aumentando o tempo que levaria para lançar o programa por causa das más experiências trabalhando com o pessoal de marketing. Eu disse a ele para dizer a ambas as áreas que o espaço entre seis semanas e seis meses era amplo demais para ser solucionado simplesmente refinando exigências. Os dois grupos teriam de se comprometer e desenvolver um plano conjunto. Além disso, eu disse ao consultor que ele deveria conversar com o líder de TI e dizer ao executivo que ele (ou ela) deveria ter assumido o controle da situação e proposto o desenvolvimento conjunto do plano.

Talvez porque eu tenha sido tanto CTO quando VP de desenvolvimento de produto da Nielsen Marketing, nos anos 1990, eu tenha uma perspectiva única sobre os desafios e as personalidades singulares tanto da área de TI quanto da área de marketing. As áreas de marketing vêm em diversos sabores. Vamos falar de três tipos aqui.

Direcionadas a vendas. Essas áreas de marketing são as mais difíceis para TI porque elas tendem a vender soluções customizadas a todos os clientes. Se tiver uma área de marketing direcionada a vendas, sua única esperança é uma plataforma corporativa que te permita customizar soluções com rapidez.
Por exemplo, em 1997 eu me envolvi na consolidação de empresas de logística alocadas em 70 países. Uma das empresas tinha um sistema internacional sólido hospedado na Inglaterra, que poderia servir uma plataforma global. Já estava instalado em diversos países, incluindo Cingapura, e a área de marketing dos EUA vendeu um serviço de entrega rápida de Cingapura ao Texas, via Los Angeles, sendo que uma das exigências do cliente era um sistema de rastreamento baseado em web que, é óbvio, nós não tínhamos. Eu e o líder de marketing discutimos calorosamente sobre como entregar um sistema de rastreamento baseado em web. Ele queria terceirizar o desenvolvimento para um grupo que já tínhamos usado antes. Eu insistia que a plataforma deveria ser local, porque nossa empresa não queria terceirizar o acesso aos dados e que aquele projeto era bem fácil de fazer. A coisa ficou feia. Para provar meu ponto, eu peguei um programador e muitas baterias de laptop e, em um voo de Los Angeles para Cingapura desenvolvemos o sistema de rastreamento web. Em Cingapura, demonstramos o sistema ao cliente e ganhamos o contrato. Imediatamente, joguei fora o sistema que desenvolvi no avião e pedi que os programadores desenvolvessem uma versão de produção.

Focada em desenvolvimento de produto. Esse tipo de área de marketing é desafiador para a TI quando não tem estratégia coesa de produtos e elevam toda nova ideia como prioridade máxima.

Em um domingo, há alguns anos, na época em que eu trabalhava na American Airlines, estava lendo o jornal quando me deparei com um anúncio de duas páginas sobre o cartão AAdvantage, do Citibank. Eu era vizinho da gerente do sistema AAdvantage, e fui até a casa dela perguntar sobre o anúncio. Nos encontramos no meio do caminho, já que ela também estava querendo conversar comigo sobre o mesmo assunto. Ela não sabia absolutamente nada sobre aquilo. Nossa empresa havia anunciado a data de lançamento, os clientes amaram a ideia, gerentes de negócio estavam entusiasmados e as datas eram impossíveis. A carreira dela foi arruinada na American Airlines.

Comparo a situação dela com uma parecida que vivenciei na FedEx. Era um projeto complicado, com milhões de dólares em risco, um prazo impossível, um parceiro externo e um prazo de contrato. A diferença desse projeto, comparada ao fiasco da American Airlines, foi que a TI estava engajada desde o começo, o projeto estava sob responsabilidade de um VP sênior (eu) e eu tinha uma equipe de TI para desenvolver as especificações técnicas com nossos colegas de negócio e parceiro externo.

Era impossível entregar a funcionalidade exigida pelo contratante dentro do prazo, mas as equipes de marketing e operações das duas empresas ouviram e trabalharam com as áreas de TI de ambas as empresas para desenvolver um projeto dos requerimentos do Dia 1 que poderia ser cumprido em tempo.
No final, o sistema Dia 1 revelou inúmeros problemas operacionais nas duas empresas que precisavam ser solucionados. Poderia levar até 15 meses depois que o sistema inicial fosse implantado para entregar todos os requerimentos, mas o projeto foi um sucesso desde o inicio.

A TI é, frequentemente, inimiga de si mesma. Analistas que sabem, em detalhes de minutos, como um sistema funciona, geralmente acham que sabem mais sobre o que cliente quer do que o gerente de marketing de produto. Em vez de se unirem aos profissionais de marketing, eles fazem jogos ou criam um ambiente hostil. Eu já tive que lembrar muitos analistas e gerentes que não importa quantos gerentes de produtos passem pela empresa, nós somos os donos desses sistemas, e é melhor que eles funcionem direito. Não é o pessoal de marketing quem responde às 3am ou que trabalham todo o final de semana quando o sistema não funciona direito e o cliente tem problemas.

Focada em alcançar clientes. O terceiro tipo de área de marketing é a focada em propaganda, eventos de clientes, pesquisas com clientes, pesquisas de mercado etc. Amo essas pessoas. Quase todo o trabalho delas é terceirizado para especialistas e elas dão boas festas (e por nunca me atrasar com seus projetos, sempre sou convidado).

Muito já foi dito sobre as brigas de CMO/CIO pelo controle da estratégia de marketing digital. Geralmente, o conflito entre TI e marketing se resume à necessidade de precisão, plenitude e eficiência operacional por parte da TI e velocidade, por parte de marketing.

Eu já vi todo tipo de problema com as áreas de marketing. Existem os requerimentos de negócio estratosféricos e a intolerância com detalhes; a inconsistência e as frequentes mudanças com as exigências de negócio; e as frequentes mudanças de gerentes de produtos, que fazem com que ninguém da área de marketing seja responsável por más decisões de produtos.

E a falta de respeito mútuo. Tudo loucura.

Esta não é mais uma conclusão de que todos precisam se comportar. A verdade é que existe uma tensão natural entre TI e marketing que os líderes bem sucedidos dos dois lados precisam usar e controlar pra entregar serviços e produtos inovadores. Existem, porém, muitas áreas de marketing que conseguem trabalhar bem com TI. E, conforme o marketing digital e as novas gerações de produtos móveis se tornam mais críticas, a área interna de TI pode se tornar menos importante para o pessoal de marketing. Por mais frustrante que seja para a área de TI ter de trabalhar com marketing, os lideres de TI precisam superar isso.

Dr. Larry Tieman foi VP sênior da FedEx e trabalhou como CIO e CTO pelos últimos 20 anos. Ele trabalhou com grandes CIOs, incluindo Max Hopper, Charlie Feld e Rob Carter.