Quando um ?bom? chefe falha

Minha mais recente coluna, ?Por que os chefes valentões perdem o jogo?, provocou os leitores, a julgar pelos e-mails e comentários que recebi. Alguns foram complementares, mas outros me forçaram a exaltar as qualidades dos ?chefes legais?. Entre os feedbakcs que recebi tinha coisa do tipo: ?de que adianta ser boa pessoa e completamente ineficiente??.

Bom, não poderia deixar de concordar.

Como disse para um dos leitores, Accountability 101 (programa norte-americano voltado a pessoas com baixo desempenho) é um tópico completamente diferente. Infelizmente, este é um ponto onde os bons chefes de TI falham e, então, os gestores mal humorados de plantão profanam que a falha é uma prova de que agir com civilidade e decência com empregados é uma ideia ruim.

Liderar um ambiente de clube onde ninguém é cobrabo pelo desempenho no trabalho, certamente, será um prato cheio para falhas. Mas trata-se de algo muito diferente de optar por ignorar uma pesquisa apontando que bondade, consideração, empatia e otimismo podem criar vantagem competitiva, particularmente, em organizações de serviços. Já referenciei em outras ocasiões alguns desses estudos, mas outro grande exemplo são os achados de Jim Kouzes e Barry Posner, os detalhes podem ser lidos em ?The Leadershio Challenge?.

Aqui eu lanço o meu desafio para todos nós: vamos fazer distinção entre bons chefes e aqueles que são ineficientes. Me deixa louco quando alguém ouve dizer que tal chefe é bom e, assim, assume que ele ou ela deve executar apenas tarefas simples e ter um QI abaixo de 50.

Os então chamados chefes bons que não poder ter conversas mais complexas com os empregados não são bons de verdade, porque ao longo do caminho eles criam dificuldades para suas organizações. Essas pessoas, eventualmente, são demitidas e deixam um legado que as pessoas querem limpar: ?agora é hora de trazer alguém mão de ferro!?

Para ser justo, em alguns casos, esses líderes terríveis simplesmente apoiam um conflito adverso. Eles nunca pensaram em como criar um conflito construtivo. Eles não sabem como levar uma conversa complexa.

Existem recursos para que você possa ter essas conversas complexas sem se passar por uma espécie de idiota. Um deles é ?Nine common mistakes? ? 9 erros comuns -, baseado em um livro de mesmo nome da Harvard Business Review. ?Failure to Communicate? traz uma boa lista do que não fazer. Um dos itens dessa lista que ressoam em minha opinião é o número 4: ataque ou desligue. Atingir um meio termo entre fazer nada ou partir para o tudo ou nada é difícil, mas de extrema importância.

Uma técnica de balanceamento que tenho usado ao longo dos anos é aquilo que eu chamo de técnica da responsabilidade. Quando você tem uma dessas conversas difíceis com um empregado, você deve lembrá-lo de que é o responsável por trabalhar a produção e os resultados de seu departamento ou divisão. Se você não dá conta de sua parte individual, não estará fazendo o seu trabalho.

Você não é, entretanto, chamado para brutalizar seus empregados! Eu sempre me pergunto o porquê de alguns líderes incluírem humilhação em suas equações contábeis. Quem você pensa que fará a coisa certa quando você der as cotas: o empregado tratado com dignidade e respeito durante uma sessão de coaching ou o funcionário mal tratado?

Como eu disse em uma apresentação, não podemos tratar os profissionais de TI como mineiros que não têm outras opiniões. Precisamos valorizá-los. É preciso alimentar, dar água e, também, punir, mas quando existe a necessidade de punição, tem que ser algo sem rancor ou desrespeito, se não houver outro motivo além de preservar o ambiente que mantém os demais empregados.

Sempre haverá aquelas Foxconns do mundo, companhias que tratam seus funcionários muito mal, mas gerenciam para o sucesso financeiro. Admito, minha experiência é com o setor de serviços, não manufatura. Mas para cada Foxconn, existem 100 Patagonias, com ações pró-funcionários, lucratividade e sucesso.
A questão é que você não pode uma organização de TI com base em excelência sem que haja grandes chefes. E você não pode ser um grande líder sem ser ?bom? em seu caminho. Mas você irá falhar totalmente ? e induzir seus empregados à falha ? se a contabilidade não estiver na fronte e no centro da estratégia.

Jonathan Feldman é editor convidado da InformationWeek EUA e director de services de TI para uma empresa na Carolina do Norte.