Você migrou para a nuvem, e agora?

As nuvens no céu podem ser uma das metáforas mais atuais de nossos tempos, em parte porque estão em constante mudança, como sugeriu a editora do The Atlantic Rebecca Rosen em um artigo de 2011. E esse é certamente o caso da computação em nuvem.

Diz respeito à própria natureza da cloud computing, que os líderes de TI lutam para se adaptar, levando a altas taxas de falha para suas iniciativas. “A maioria dos líderes de tecnologia tem dificuldade em pensar em termos de uma infraestrutura que é fluida e dinâmica”, diz Kenneth Johnson, estrategista de nuvem da Blue Sentry Cloud, uma empresa especializada em iniciativas corporativas de nuvem complexas. “A forma estática tradicional de pensar torna realmente difícil alinhar com eficácia a estratégia geral de negócios com a estratégia de nuvem. Isso é parte do que torna as iniciativas de nuvem altamente complexas e por que tantas delas falham. Migrar para a nuvem no prazo e dentro do orçamento é difícil por si só. Uma vez lá, inovar é ainda mais difícil.”

Johnson não está sozinho em suas observações. A pesquisa de 2019 sobre o impacto da nuvem no ERP da Cloud Security Alliance revelou que 90% dos CIOs tiveram falhas ou interrupções nos esforços de nuvem. Outro estudo da IHS Markit descobriu que 74% das empresas tentaram mover aplicativos para a nuvem apenas para ter que movê-los de volta ao local.

O fracasso na nuvem geralmente ocorre quando os líderes de TI deixam de avaliar até que ponto formas completamente diferentes de pensamento são necessárias na nuvem. Migrar processos, ferramentas e conjuntos de habilidades humanas legados para a nuvem é uma receita para o fracasso. Esse é o caso particularmente em segurança, confiabilidade e governança de custos.

O pensamento legado não se aplica

Ao pensar em governança de custos, por exemplo, em um mundo de infraestrutura local, os custos aumentam em incrementos quando compramos equipamentos, assinamos um contrato de fornecedor ou contratamos funcionários. Esses itens são relativamente fáceis de controlar porque exigem a aprovação da administração e geralmente estão sujeitos a uma supervisão rígida. Na nuvem, no entanto, uma empresa pode ter 500 máquinas virtuais em um minuto e 5.000 alguns minutos depois, quando as funções de escalonamento automático são acionadas para atender à demanda. Diferenças semelhantes são abundantes no gerenciamento de segurança e confiabilidade da carga de trabalho.

Os líderes de tecnologias com pensamento legado enfrentam duras compensações entre o controle e os benefícios da nuvem. Esses benefícios podem incluir agilidade, escalabilidade, menor custo e inovação e exigem grande dependência de automação em vez de processos manuais legados. Isso significa que os conjuntos de habilidades de uma equipe existente podem não ser os mesmos necessários na nova ordem de nuvem. Ao escrever algumas linhas de código que substituem a conexão de drives e a execução de cabos, os membros da equipe geralmente se sentem ameaçados. Isso pode significar que o sucesso requer não apenas uma maneira diferente de pensar, mas também um estilo diferente de liderança.

Liderando na nuvem

Muitos líderes estão cientes das diferenças descritas acima, mas a taxa de falha na nuvem permanece extremamente alta. Sebastian Hamers, e sua equipe da Human Insight, acham que podem entender parte do motivo. Eles se especializaram no lado da dinâmica de liderança da transformação organizacional. Um dos produtos de seu trabalho é uma estrutura útil para explicar por que mesmo a migração de nuvem executada com habilidade nem sempre leva a operações de nuvem bem-sucedidas e inovação de negócios. Por meio de extensas pesquisas e avaliações, eles observaram e articularam dois perfis muito diferentes de líderes em tecnologia: Os Dirigentes da Tecnologia e os Não conformados da Tecnologia.

Os Dirigentes da Tecnologia

Estes são reguladores altamente eficazes, qualificados em extrair valor de produtos ou serviços tangíveis. Eles se destacam no gerenciamento de sistemas legados. Eles adoram aplicar seus conhecimentos e experiências anteriores para lidar de forma eficiente e decisiva com os problemas atuais. Eles são pensadores sistemáticos, que gostam de permitir o progresso, destacando-se no gerenciamento de sistemas, acompanhando a execução precisa e mantendo as coisas funcionando sem problemas. Os Dirigentes produzem resultados que servem para preservar, otimizando e salvaguardando o que foi realizado em um estágio anterior do processo de crescimento. As contribuições ideais dos dirigentes estão em estágios posteriores de crescimento, inovação e transformação.

Os Não-conformados da Tecnologia

Estes são criadores visionários, adeptos de conceber novas possibilidades, quer alguém os peça ou não. Eles se destacam em navegar do ponto A ao ponto B. Eles adoram estar no modo de descoberta experimental com relação a ideias, conteúdo, conceitos, abordagens, produtos e serviços. Eles são pensadores objetivos estruturados, que gostam de possibilitar o progresso fornecendo bons conselhos, e cujos conceitos e ideias podem estimular as pessoas a pensar além de seus limites naturais. Os não-conformados produzem resultados que servem ao pioneirismo, explorando novas ideias, maneiras e meios. As contribuições ideais deste grupo estão nos estágios iniciais de crescimento, inovação e transformação.

Esses dois arquétipos podem ser considerados como existindo em extremos opostos de um continuum, com qualquer líder em tecnologia, provavelmente mais como um e menos como o outro. A Human Insight coletou dados sobre mais de 100.000 líderes e descobriu que há significativamente mais Dirigentes do que Não-conformados entre CIOs e CTOs. Isso faz muito sentido. “Quem melhor para garantir a segurança de seus dados do que um Dirigente?”, Johnson observa. No entanto, essas características são mais daquilo que é necessário para sonhar com o que é possível na nuvem.

Mas se Hamers da Human Insight estiver certo, um CIO que seja Dirigente e Não-conformdo é tão difícil de encontrar quanto um unicórnio; eles simplesmente não existem no mundo real. “A balança provavelmente caiu muito na direção do líder em tecnologia semelhante ao dirigente”, diz Hamers. “Poderíamos usar mais diversidade cognitiva entre nossos CIOs e CTOs.”