Todo cuidado é pouco ao definir indicadores e métricas

Você não pode gerenciar o que não pode medir, afirma o lendário guru da administração Peter Drucker. Ele está certo – mas não o suficiente. O fato é que é muito mais fácil obter métricas erradas do que certas, e o dano feito a partir das métricas erradas geralmente excede o benefício potencial das métricas certas.

A métrica certa depende do entendimento claro do que você quer realizar. Imagine que em vez de trabalhar em TI você seja um policial rodoviário. Se seu objetivo é pegar quem anda acima da velocidade máxima permitida, sua métrica será o maior número de multas emitidas por agente por hora. Se, por outro lado, seu objetivo for minimizar a quantidade de excesso de velocidade nas estradas, você vai garantir que cada carro da polícia esteja altamente visível, e a métrica passará a ser o menor quantidade de multas emitidas.

Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um número permite a manipulação para que os interessados o considerem atingido ou não. Talvez sua organização não tenha definido as métricas necessárias para avaliar um objetivo. Muitas vezes, elas e os instrumentos para chegar a elas, são especificados antes da definição do objetivo. E talvez aí esteja o nó da questão.

A SMART é uma técnica de definição de metas muito popular. Ela representa (com algumas variações) os objetivos específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e em tempo (ou com prazo).

Quem poderia argumentar contra uma técnica de formulação de objetivos como esta? A resposta: quem prefere a prevenção para a solução de problemas, ainda que, com poucas exceções, as ações preventivas sejam mais difíceis de medir.

A prevenção bem sucedida é indistinguível na ausência de risco. Qualquer um que tenha trabalhado em projetos Y2K, sabe bem. Muitos foram acusados de desperdiçar dinheiro da empresa em um falso problema diante da não ocorrência do caos anunciado para o  dia 1 de janeiro de 2000.

Será que eles definiram claramente o método ou sistema de medição que seria usado para monitorar o seu objetivo: evitar a parada dos sistemas com a troca da data?

Há, ao que parece, quatro maneiras diferentes de fazer métricas erradas. Você pode:

– Medir as coisas certas mal.

– Medir as coisas erradas, bem ou mal.

– Negligência a medição de algo importante.

– Estender as métricas a funcionários individuais.

O primeiro problema é o mais fácil de evitar. Depois de saber o que você precisa medir – quais são seus objetivos – as falhas mais comuns são fáceis de detectar e corrigir. Um exemplo comum é não dar pesos diferentes para atividades diferentes. 

Já o segundo problema é mais difícil de detectar.

As empresas devem querer também que seus funcionários aproveitem ao máximo as ferramentas disponíveis para eles. É um outro objetivo muito importante e de difícil mensuração. 

E aí chegamos na quarta e mais polêmica falácia das métricas – ampliar as métricas para funcionários individuais. Por mais tentadora que seja, é quase sempre uma proposta perdedora, porque os empregados quase sempre descobrirão as formas como as métricas são aplicadas.

Métricas não importam se não forem associadas a maneiras de saber se a organização está ou não alcançando os objetivos mais importantes. Caso contrário, seus administradores estarão voando sem instrumentos. O desafio é medir direito, porque há coisas piores do que voar sem instrumentos. Entre elas, voar com base em instrumentos que permitem leituras falsas.

KPIs
Para comprovar sua eficiência e importância dentro do planejamento (e do orçamento) das empresas, a disponibilização de informações estratégicas e a consolidação de uma gestão inteligente nunca foram tão urgentes. Neste contexto, três siglas não devem sair do escopo dos gestores: KPIs, CAC e ROI.

A sigla KPI, do termo em inglês Key Performance Indicator, pode ser traduzida como Indicador-chave de Desempenho. Conforme o próprio nome indica, serve para medir a efetividade de processos internos e resultados de mercado. As informações geradas pelos KPIs colaboram para que a empresa como um todo alcance seus objetivos, afinal, as estratégias de negócio são orientadas por métricas e estas, por sua vez, são baseadas em dados e informações. Especificamente no trade marketing, da definição dos indicadores, deriva-se a guia de execução, o método para calcular o ROI, entre outros aspectos da operação.

A má gestão destes indicadores pode gerar uma interpretação equivocada do desempenho da execução, ocasionando, por exemplo, a ruptura no estoque e a má distribuição na gôndola. Sendo assim, para estabelecer os KPIs no segmento de trade marketing, é importante levar em considerações questões, como: Quais são as metas e objetivos da empresa? Qual é o nível de influência dos KPIs e a possibilidade de comparação entre períodos? Você terá alguma ferramenta de apoio nesse processo? Como as ações derivadas dos resultados serão organizadas?

Definidos os KPIs, é hora de colocar em prática o método de gestão PDCA (do inglês: PLAN – DO – CHECK – ACT). Este é um método bastante difundido e utilizado para controle e melhoria contínua de processos. A dica é fechar um ciclo, ou período, não muito longo, pois isso possibilitará pequenos ajustes que somados podem se transformar em grandes resultados.

O tão almejado ROI
Já a definição do ROI tem como objetivo responder a uma questão recorrente: afinal, qual é o lucro que o seu departamento traz para o faturamento geral da empresa, diante do investimento recebido? Na prática, no trade marketing, o retorno sobre investimento reflete a relação de custo e benefício do ponto de venda. As organizações acabam adotando diferentes metodologias para o cálculo do ROI, mas sabemos que é possível tornar as informações mais precisas com o uso de uma tecnologia na operação. O cálculo mais simples revela qual o custo do promotor no faturamento da empresa, por exemplo.