Simplificando a TI para agilidade

Nunca houve tanta pressão sobre a TI para fornecer mudanças habilitadas pela tecnologia para os negócios. No entanto, o volume de demandas impostas à TI pode se tornar um desafio para os líderes concentrarem os recursos de TI nos esforços certos.

Aqui, a agilidade é essencial, e os líderes de TI inteligentes estão dobrando os esforços para otimizar a TI, seja para redefinir a prioridade de projetos e realinhar o portfólio de TI, racionalizar aplicativos e buscar abordagens nativas da nuvem, aumentar a automação por meio da adoção de DevOps ou AIOps ou reformular a estrutura das operações de TI.

O CIO.com conversou com quatro líderes de TI sobre o que está impulsionando seus esforços para otimizar a TI para maior agilidade, como eles estão fazendo isso, quais são os maiores desafios e os truques que descobriram para fazer isso bem.

Dizer não para dar à TI o dom do foco

“O foco facilita o desempenho dos funcionários em um nível mais alto”, escreveu Chiranjoy Das, CIO da empresa de serviços de TI Randall-Reilly, em um post no LinkedIn no início deste ano, descrevendo como ele estava “cancelando impiedosamente projetos para aumentar o foco da organização”. Mas essa é apenas uma maneira pela qual Das está comprometendo novamente sua organização de tecnologia para se tornar mais ágil e orientada para o produto.

As maiores prioridades de Das incluem integrar a TI da Randall-Reilly aos sistemas do cliente para se tornar mais essencial para seus negócios, rearquitetar sistemas antigos usando abordagens modernas, como microsserviços, implementar IA e machine learning para automatizar processos manuais e fornecer dados limpos e padronizados para análise e monitoramento.

Para agravar os desafios, há uma imensa pressão por velocidade e agilidade da TI: “Na verdade, estamos tendo que entrar em operação com recursos menos que perfeitos para sermos ágeis e atender às demandas dos clientes”, diz Das, observando que ele reduziu os sprints de duas semanas para uma. “Isso força a equipe a ficar atenta e, por sua vez, coloca muita pressão nas equipes Scrum porque não podemos comprometer a segurança”.

Há muito que pode ser espremido dos recursos existentes, e é por isso que Das começou a reavaliar os projetos que estavam no prato de sua equipe. Entre as questões que levaram a um fluxo de trabalho cheio demais incluíam chefes de departamento pressionando por projetos de estimação que podem não ter benefícios estratégicos para a empresa em geral, a classificação de muitos projetos grandes com ROI duvidoso como urgentes e o que Das chama de “grandes e brilhantes ideias”, como projetos de criptografia que não foram devidamente examinados.

À medida que a entrega – e os membros de sua equipe esgotados – sofreu sob o peso das expectativas, Das começou a perseguir alguns dos grandes problemas, incluindo a falta de casos de negócios para certos projetos, a ausência de patrocinador executivo ou proprietários de projetos para outros e a falta de tempo disponível para resolver a dívida técnica. Ele reduziu o número total de projetos que a TI está assumindo e vem defendendo uma mudança para o desenvolvimento de software “centrado no produto”, o que significa que nenhum trabalho será feito a menos que o proprietário do produto o priorize com base no que as partes interessadas desejam. Além dos sprints semanais, a TI também implementou CI/CD e automatizou os testes de regressão, o que aumentou a agilidade e a qualidade da TI.

Desde que Das começou a fazer essas mudanças, o clima em TI melhorou. A retenção de talentos aumentou, as reuniões diminuíram e a TI está trabalhando em um número maior de projetos estratégicos alinhados às metas de negócios.

Os líderes da empresa apreciam que a TI assumiu uma posição firme, diz Das. “Mas eles estão nos observando para ver se podemos cumprir o que prometemos”, acrescenta. “Mais responsabilidade, mas projetos menores nos ajudam a nos concentrar melhor”.

Conselho de liderança: Educar a empresa sobre por que a TI está reduzindo sua lista de projetos – para entregar de forma mais consistente – é fundamental, diz Das. “A maioria dos projetos não agrega valor”, diz ele, e o ônus precisa ser transferido para os líderes de negócios para provar o ROI antes de enviar projetos para a TI.

Além disso, uma mentalidade e cultura ágil são muito mais importantes do que uma metodologia de desenvolvimento ágil, diz Das. Os líderes de TI devem criar um senso de urgência antes de pular de cabeça em coisas como CI/CD. Outros elementos-chave para a agilidade incluem o estabelecimento de um data warehouse, APIs, segurança adequada e arquitetura escalável. “Sem os blocos fundamentais, a TI não pode ser ágil”, diz Das.

Capacitando os negócios com estruturas de integração e microautomação

Empowerment é o nome do jogo na Ricoh USA. Para se alinhar com uma estratégia de negócios focada no cliente e na inovação, o grupo de tecnologia deve tomar decisões rápidas e ajustar-se às mudanças nas condições de negócios.

“Não pode ser de graça com todos fazendo suas próprias coisas em silos”, diz Bob Lamendola, Vice-Presidente Sênior de Tecnologia e Chefe do Centro de Serviços Digitais da Ricoh USA. “Mas também não pode ser monolítico”.

Isso levou a três principais prioridades estratégicas para TI na Ricoh: microautomação, adoção de uma estrutura de integração e habilitação de desenvolvedores cidadãos. Na verdade, a função de tecnologia agora está organizada em torno de automação, integração e analytics.

Ao se concentrar em melhorias incrementais nos processos de negócios com microautomação, a TI conseguiu obter ganhos rápidos em relação aos objetivos de eficiência. “Continuamos a ter projetos de larga escala de longo prazo, focados em mudanças de transformação mais amplas, mas, ao focar nas vitórias menores, estamos adotando a agilidade e demonstrando à organização que estamos ouvindo suas necessidades imediatas enquanto também trabalhamos para metas de longo prazo”, diz Lamendola.

Reconhecendo a necessidade de oferecer suporte a uma infraestrutura de nuvem híbrida e complexa para o futuro próximo, a equipe de Lamendola desenvolveu uma estrutura de integração flexível que permite uma interconectividade mais fácil, mantendo os controles de segurança. Uma camada de API permite que os parceiros terceirizados da Ricoh se conectem ao ERP da empresa e a outros serviços de parceiros para criar uma melhor experiência de usuário com suporte operacional mínimo.

“Reconhecemos a necessidade de ser ágil com a capacidade de alterar parceiros ou componentes de nosso modelo híbrido conforme necessário”, explica Lamendola. “Ao colocar nossa estrutura de integração no centro de nossa arquitetura, torna-se muito menos pesado cada vez que queremos incorporar uma nova solução em nossa organização”.

A TI também fez investimentos em agregação de dados, engenharia e análise para liberar o poder dos desenvolvedores cidadãos, que podem usar uma estrutura de regras e processos de negócios desenvolvidos centralmente para transformar dados em informações que impulsionam ações.

“Eles têm o poder de construir seus próprios painéis e modelos para atingir os objetivos de suas equipes”, diz Lamendola. Uma comunidade de data analytics também promove o compartilhamento de ideias, celebração de conquistas e consistência. “A natureza autêntica desta comunidade combinada com a abordagem estruturada para agregação de dados e acessibilidade forneceram um nível equilibrado de controle em nível funcional e corporativo”, diz ele.

Foi uma mudança cultural significativa que exigiu que a TI se sentisse confortável com o desconforto. Os empregos tradicionais estão se transformando e novas mentalidades são necessárias. “Tivemos sucessos e nos certificamos de ‘hiper celebrar’ essas vitórias”, diz Lamendola. “No longo prazo, vamos nos concentrar na produtividade, mas é essencial que tenhamos a cultura certa desde o início para liberar o potencial”.

Conselho de liderança: Se você construir, a mudança virá. “Estamos muito focados na base e menos no produto final. O produto final é importante, mas não nos faz avançar”, diz Lamendola. “Estamos em uma jornada e ainda em plena transformação, mas estamos trabalhando para alavancar investimentos anteriores para acelerar a futura estratégia fundamental”. Além disso, é importante saber quando aliviar os controles. “Sim, políticas e controles devem existir”, diz Lamendola, “mas você também precisa adotar um senso de flexibilidade para permitir que a agilidade aconteça”.

Quebrando barreiras: reorganizando em torno do produto e do processo

O provedor de serviços de conteúdo Hyland está passando por uma grande reformulação de sistemas para impulsionar o crescimento da empresa e criar sua próxima geração de produtos baseados em plataforma. Isso também colocou uma pressão intensa sobre a TI para entregar valor contínuo, diz Steve Watt, CIO da empresa.

“A empresa não pode mais esperar que todos os projetos sejam entregues ao Big Bang”, diz ele. “Eles esperam que o valor seja entregue continuamente ao longo dos ciclos de vida do projeto”.

Para Watt, simplificar significa remover barreiras ao desempenho dos funcionários. Aqui, a automação é fundamental, permitindo que as equipes atendam a si mesmas dentro e fora da TI com foco nos resultados. “Ao ter os recursos certos envolvidos diretamente e focados nesses resultados, as equipes se tornam uma unidade funcional com uma visão estreita de como é o sucesso”, diz ele.

É por isso que Watt está reestruturando a TI em equipes alinhadas a produtos ou processos. Cada unidade tem sua própria estrutura de relatórios, incorporando funcionários de diversas disciplinas, incluindo engenheiros de soluções e plataformas, proprietários de produtos, gerentes de processos ágeis e funcionários de TI especializados em infraestrutura, desenvolvimento de aplicativos e integração. Por exemplo, uma equipe está totalmente focada no processo de “cotação para pedido” da Hyland, com o trabalho sendo feito continuamente usando uma estrutura ágil para executar em uma lista de pendências contínua de recursos, melhorias e correções.

Desde a reestruturação, há maior foco e menos tempo perdido priorizando ou racionalizando o trabalho que pode nunca ser feito. “Além disso, estamos mais alinhados com os negócios e vimos implementações mais rápidas e menos retrabalho”, diz Watt.

A comunicação contínua com o negócio em torno desta nova forma de trabalhar tem sido essencial. “Buscamos – e conseguimos – acreditar que algumas coisas precisam ser cortadas para focar no que é importante e garantir que estejamos focados no trabalho certo com os recursos limitados que temos”, explica Watt.

Conselho de liderança: A TI ainda pode perder tempo e foco se a empresa não estiver preparada para participar nos momentos certos e em uma cadência regular. “Certifique-se de que seus stakeholders de negócios estejam atualizados sobre o que ‘ágil’ realmente significa e como sua execução nessa estrutura funcionará e onde eles se encaixam nesse processo”, diz Watt.

Tecnologia perfeita: adotando a automação do fluxo de trabalho

Para a equipe de TI da Inteleos, uma organização de certificação médica sem fins lucrativos, a pressão para aumentar a velocidade e a agilidade é autoimposta, diz o CIO Juan Sanchez.

A implementação de uma plataforma de integração como serviço (IPaaS) está no topo da agenda de TI, juntamente com a redução da dívida técnica por meio de atualizações da plataforma principal, criando uma capacidade de ciência de dados para clientes internos e externos e criando integração e provisionamento de funcionários sem contato.

“Podemos gerar um grande impacto se aproveitarmos essas ferramentas e oportunidades”, diz Sanchez, acrescentando que “o melhor caminho a seguir para otimizar a TI é alavancar a automação do fluxo de trabalho”.

Ao alavancar plataformas SaaS maduras com APIs completas, as equipes de desenvolvimento da Inteleos podem se concentrar nas principais operações de um fluxo de trabalho, em vez dos detalhes subjacentes do código e do trabalho interminável de refatoração. As equipes de infraestrutura também podem se concentrar na criação de fluxos de trabalho que agregam valor direto aos negócios. Ao simplificar e automatizar o fluxo de trabalho de provisionamento de contas e aplicativos em vez de manter um controlador de domínio em operação, por exemplo, a TI pode oferecer uma experiência de integração muito melhor aos novos contratados. “Se bem feito, as equipes de tecnologia construirão sistemas mais parecidos com um sistema de logística, conectando nós SaaS criando as rotas mais eficientes entre eles”, diz Sanchez.

Atualmente, muitos processos de negócios na Inteleos requerem intervenção manual. As solicitações de mudança geralmente se concentram em tornar o processo melhor para a equipe, mas não necessariamente para o cliente. Sanchez espera que, quando os proprietários de processos de negócios entenderem que podem automatizar tarefas repetitivas, isso liberará sua capacidade de pensar em um processo de maneira mais integrada, com um foco maior em quem e como o processo se beneficia.

“Estamos olhando para nossa operação como um sistema elástico”, diz Sanchez. “Tentamos identificar onde estão ocorrendo gargalos em nossa entrega de valor e pensar em onde e como devemos escalar diferentes partes desse sistema”.

A Inteleos também está adotando o princípio da “Goldilocks IT” – construindo a quantidade certa de tecnologia, nem mais, nem menos. Construir novas tecnologias deve ser quase uma opção de último recurso, de acordo com Sanchez. “Embora pareça contraintuitivo, cada nova solução de tecnologia tem custos imediatos e duradouros”, diz ele. “Temos que ter cuidado para não pular rápido demais para resolver tudo com a tecnologia primeiro”.

Até agora, os KPIs melhoraram e as métricas tradicionais de serviços de TI, como tempos de ciclo e violações de SLA, diminuíram. Por meio do uso de melhores abordagens arquitetônicas em projetos de API, a equipe de desenvolvimento ultrapassou sua meta de desempenho de solicitação simultânea em 250%.

Não é fácil mudar a imagem da TI de uma função transacional de caixa preta para um parceiro de negócios. Mas o aumento do diálogo entre a TI e suas partes interessadas está movendo a agulha na Inteleos. “Estamos tendo mais impacto estratégico e ajudando a orientar a organização em um nível muito mais macro do que antes”, diz Sanchez. “Ser cuidadoso ao abordar o diálogo como uma colaboração em vez de uma prescrição é importante e é uma habilidade que a maioria das equipes de tecnologia precisa desenvolver”.

Conselho de liderança: Esteja disposto a ser criativo em relação ao talento. “Sem esse ingrediente, as melhores arquiteturas do mundo falharão”, diz Sanchez. “Tivemos que aprender rapidamente onde encontrar pessoas, em que nível de habilidade e em que tipo de engajamento funciona melhor para o que o sistema está exigindo em um determinado momento”.

Sanchez também concorda que, acima de tudo, agilidade é uma mentalidade. “Tem que estar na mente da equipe de tecnologia primeiro e depois ter essa mentalidade permeando a forma como interagimos com o negócio. Por meio dessas interações, você verá a agilidade se manifestar nos negócios”, diz Sanchez. “Se, como equipe, não podemos conceber ideias além do que está à nossa frente, estamos destinados a permanecer transacionais”.