Quais são os segredos para a cocriação bem-sucedida entre negócios e TI? Líderes apontam caminhos

Em meados de março, quando o distanciamento social se generalizou nos Estados Unidos, a equipe de TI da LogMeIn percebeu algumas mudanças. A LogMeIn fornece acesso remoto para as pessoas que trabalham fora do escritório, bem como o software de videoconferência GoToMeeting, por isso não surpreendeu que a atividade estaria aumentando. Mas o aumento muito acentuado apresentou alguns desafios.

“A equipe de TI administra todos os centros de contato das equipes de vendas e atendimento ao cliente”, diz Ian Pitt, CIO da LogMeIn e Vice-presidente Sênior. “Percebemos que nossas filas de chamadas estavam ficando muito grandes”. Além disso, ele diz, havia indicadores principais que sugeriam que as vendas estavam prestes a aumentar bastante também.

Algo tinha que ser feito, e rápido. Pitt se reuniu com os vice-presidentes sênior de vendas globais, operações comerciais e atendimento ao cliente. Os quatro realizavam reuniões semanais e criaram um canal Slack dedicado ao aumento da demanda relacionada à Covid. Era um problema e uma oportunidade que precisavam ser encontrados com uma mistura de soluções técnicas e não técnicas. “Estávamos acompanhando as vendas de produtos em todo o mundo”, diz Pitt. “Isso se transformou em uma TI revisando toda a infraestrutura do contact center”. Na época, como muitos de seus clientes, a LogMeIn havia mudado sua equipe de atendimento ao cliente para trabalhar em casa, o que apresentava seu próprio conjunto de desafios.

O SVP de atendimento ao cliente informou que muitas das chamadas para o contact center eram de clientes frustrados, que precisavam comprar mais licenças o mais rápido possível, mas não conseguiam entrar em contato com a equipe de vendas devido ao volume de chamadas recebidas. Para resolver esse problema, a equipe de resposta à demanda da Covid começou a aumentar a força de vendas da empresa de cerca de 800 pessoas para o tamanho atual de cerca de 1.000 pessoas.

Cerca de 60 desses novos vendedores já haviam trabalhado em outras áreas e se ofereceram para se transferir para as vendas. “Quando mudamos as pessoas para casa, não queríamos demitir ninguém, mas tínhamos uma grande equipe de pessoas que trabalhavam apenas nos escritórios, de recepcionistas a baristas”, explica Pitt. “Nós oferecemos a eles a chance de serem treinados em técnicas de vendas, para as quais muitos deles aproveitaram”.

A TI aumentou a capacidade de telefonia e obteve as licenças de software necessárias para os novos vendedores. No total, a empresa implantou sua força de vendas recentemente ampliada em menos de duas semanas. “Vimos o volume de atendimento ao cliente começar a diminuir porque havia mais vendedores na linha que poderiam atender a mais ligações de clientes”, diz Pitt. “Tornou-se um platô, não um pico”.

Embora eles não tenham usado o termo, este foi um exemplo perfeito de cocriação – líderes de negócios e de TI se reunindo para identificar, definir e resolver um problema de negócios, funcionando como iguais. A cocriação é o próximo estágio no relacionamento em evolução entre negócios e TI, dizem os especialistas. Antes, os líderes de TI eram tomadores de pedidos que atendiam aos requisitos fornecidos pela empresa. Depois, tornaram-se colegas que ouviam e aprendiam à medida que os negócios definiam seus problemas e, então, encontravam maneiras de resolvê-los. Mas, para oferecer o máximo valor, a TI também deve ajudar a identificar e definir os problemas de negócios que precisam ser resolvidos, em vez de apenas resolvê-los. É um próximo passo importante em um mundo em que a tecnologia pode gerar lucros e criar vantagem competitiva.

Se você acredita que sua organização está pronta, o que é necessário para cocriar com a empresa? Aqui está o que alguns líderes que vivenciaram isso indicam.

Uma abordagem ágil e centrada no produto

A cocriação é frequentemente mencionada em conjunto com o agile.

“O agile é necessário para a cocriação – é o primeiro ingrediente”, diz James McGlennon, CIO da Liberty Mutual Insurance. “Você precisa de equipes compostas por pessoas de negócios e tecnologia trabalhando juntas, priorizando e entendendo o impacto do que estão fazendo”.

Esse é o processo da Liberty Mutual que levou ao Workgrid, um assistente digital que ajuda os funcionários a concluir tarefas como arquivar relatórios de despesas e revisar as folgas deles e de seus subordinados diretos. O Workgrid foi cocriado pelas equipes de RH e TI da empresa, inicialmente concebidas como uma ferramenta interna para os 50.000 funcionários da Liberty Mutual. “Agora é uma empresa por si só”, diz ele.

Monika Sinha, Analista VP do Gartner, diz que a cocriação também leva as equipes a orientar-se para um produto, em vez de um projeto. “Quando começamos a falar sobre cocriação, começamos a deixar a tecnologia como um distribuidor independente para algo que é mais um produto. A definição de um produto de TI é a capacidade de ter uma tecnologia e uma transformação nos negócios. Algumas mudanças nos processos de negócios ou a experiência do cliente mudam porque estamos colocando alguma tecnologia nas mãos do cliente. Portanto, estamos deixando de digitalizar os negócios por meio de automação e ferramentas para realmente aprimorar ou fornecer produtos e serviços que os clientes usam”, diz ela.

Equipes planas, diversas e de ‘duas pizzas’

Os executivos de TI e seus colegas de negócios se reúnem em equipes multifuncionais desde o início da TI. O que diferencia as equipes de cocriação?

“Tradicionalmente, temos departamentos de negócios e serviços de TI e resolvemos problemas através do talento tecnológico que trazemos”, diz Penelope Prett, CIO da Accenture. “Isso limita a TI e os negócios a falar sobre o problema específico em questão. É eficiente e eficaz, mas não ajuda a agregar novo valor sempre. “Na cocriação, ela diz: “Você está tentando expandir o terreno que joga para criar um novo valor líquido. Vocês estão trabalhando em direção ao mesmo objetivo, que é melhorar sua empresa e se diferenciar”. Para fazer isso, ela diz: “Você cria com seu parceiro de negócios uma equipe de trabalho íntima, plana e diversificada, onde todos os pontos de vista são incentivados”.

Esse tipo de abordagem levou à ALICE (da Accenture Legal Intelligent Contract Exploration), uma cocriação entre a TI e a equipe jurídica da empresa. A ALICE, que ganhou o prêmio CIO 100 este ano, usa a IA para pesquisar as dezenas de milhares de contratos de clientes da empresa para identificar termos problemáticos e ajudar os 2.800 advogados da Accenture a entender as obrigações da empresa para com os clientes. ALICE também permite que a empresa descubra tendências dentro dos setores em que atua. Prett não sabe e não perguntou se foi um membro da equipe jurídica ou de TI que propôs a ideia primeiro.

Ao montar uma equipe de cocriação, é especialmente importante incluir uma variedade de níveis de seniores, diz ela. “Posso ter um patrocinador sênior de negócios, mas também incentivarei essa pessoa a atrair pessoas muito jovens da mesma área”.

Prett aprendeu essa lição anos atrás em um workshop para clientes em que uma pessoa era uma funcionária muito júnior no terceiro dia na empresa. Uma solução voltada para o cliente estava sendo discutida e essa jovem falou. “Não é assim que eu faria. Se eu estivesse conversando com meu banco, faria dessa maneira”, disse ela. A conversa parou, Prett lembra. “Era de um consumidor que cresceu em um mundo onde a tecnologia estava ao seu alcance”, diz ela. “Você não tem todo o poder na mesa se não tiver todos os níveis e estilos de vida”.

Mas mesmo que você deva incluir membros de equipes de diferentes níveis, uma equipe de cocriação deve ser pequena. Sinha recomenda seguir a “regra das duas pizzas” de Jeff Bezos, que afirma que toda equipe deve ser pequena o suficiente para que você possa alimentá-la com duas pizzas grandes. Os apetites, pizzas e coberturas podem variar, mas seguir essa regra sugere que as equipes de cocriação devem atingir o máximo de oito ou dez membros.

Uma maneira de fazer isso funcionar é que as pessoas desistem de se apegar a funções específicas dentro da equipe, diz Sinha. “Quando falamos de equipes de cocriação, os negócios e a TI não são segregados pelas funções que eles trazem para a mesa, e podem estar agindo em diferentes capacidades. Você pode ter um desenvolvedor que também seja um arquiteto de negócios ou um empresário que também irá desenvolver, porque eles podem trabalhar diretamente com a tecnologia”, diz ela. “Não há necessariamente títulos nessas equipes e eles não estão tentando fornecer uma tecnologia específica. Eles estão tentando oferecer uma experiência ao cliente”.

TI em pé de igualdade

A cocriação não funcionará, dizem os que o fizeram, a menos que a liderança de TI seja o mesmo que outros líderes de negócios. “Eu reporto diretamente ao CEO”, diz McGlennon da Liberty Mutual. Essa estrutura de relatórios elimina efetivamente qualquer sugestão de TI como um mero tomador de pedidos, acrescenta ele. De fato, faz tantos anos desde que a TI é vista dessa maneira em sua empresa que ele diz que mal consegue se lembrar dos dias da função de suporte. “Passamos do pedido para fornecedor de serviços, para parceiro de confiança e para pensador crítico sobre quais oportunidades existem”, diz ele.

Ter o CIO subordinado diretamente ao CEO é um pré-requisito para a cocriação bem-sucedida? “Não”, ele diz. “Mas não dói”.

“A cocriação não funciona, a menos que você eleve o CIO e a TI ao mesmo local que outras funções de negócios”, diz John Samuel, Vice-presidente Executivo de Transformação e Inovação Digital da empresa de aplicativos e terceirização CGS. Samuel era anteriormente o CIO global da empresa. “Cerca de um ano e meio atrás, criamos esse novo papel”, diz ele. Na época, ele e o CEO haviam determinado que a melhor maneira de servir como um parceiro para os negócios era separar essa função do resto da TI. Então, Samuel contratou um CIO para preencher seu antigo cargo e criou uma equipe totalmente nova.

Os líderes de TI precisam ouvir os líderes operacionais sobre os desafios que enfrentam – e vice-versa, diz ele. “Alguém do lado dos negócios pode pensar que algo é uma boa ideia, mas não entende os desafios. Alguém do lado da tecnologia pode pensar que algo é uma boa ideia, mas não entende as nuances”.

Com essa necessidade em mente, a CGS realizou uma cúpula, em 2019, para cerca de 40 executivos de TI e de negócios de todos os setores da empresa, com o objetivo de criar exatamente esse tipo de diálogo. Isso levou a uma grande iniciativa de usar a automação de processo robótico (RPA) em várias áreas da empresa. Um desses projetos, apelidado de “cadeira giratória” (swivel chair), resolveu um problema em que os agentes da central de atendimento frequentemente precisavam alternar entre vários sistemas para resolver o problema de um cliente, o que causava erros. “Usamos o RPA para examinar os diferentes sistemas e reunir as informações”, diz Samuel.

A ideia original do swivel chair surgiu das conversas entre os líderes de TI e operações na cúpula. “Como líderes de TI, não fazemos isso com bastante frequência”, diz ele. “Esperamos que as solicitações entrem. Às vezes, existem grandes visionários do lado das operações, mas eles não sabem o que podemos fazer. Precisamos capacitá-los com o que é possível”.