O que os líderes transformacionais muitas vezes ignoram

Os CIOs de alto desempenho sabem que o domínio digital depende de uma base sólida de infraestrutura sólida, segurança da informação, gerenciamento de dados corporativos e governança de TI sólida. Mas, apesar de toda a ênfase na tecnologia de ponta para a transformação dos negócios, a infraestrutura de TI muitas vezes recebe pouca atenção.

A infraestrutura, o que acontece por trás da tela de TI e as atividades de suporte relacionadas permanecem mal compreendidas, subestimadas e mal gerenciadas em 89% das empresas hoje, de acordo com uma pesquisa recente do The Digital Value Institute. Isso tem que mudar.

As conversas de infraestrutura – quando ocorrem – são frequentemente rotuladas erroneamente como “problemas de tecnologia” e tendem a ocorrer muito abaixo da empresa. Na realidade, as conversas sobre infraestrutura são negociações sobre o futuro e devem ser tratadas estrategicamente.

Tom Murphy, Vice-Presidente Sênior de TI e CIO Universitário da Universidade da Pensilvânia, concorda explicando: “Não há vergonha em administrar coisas. As operações são muito, muito difíceis e muito, muito subestimadas e muito, muito mal compreendidas, até que não funcionem”.

Os recrutadores de executivos que trabalham no Global 2000 dirão a você que a “questão quente” das organizações que buscam líderes de TI de ponta hoje é sobre “líderes transformacionais”. Normalmente, são candidatos com experiência de trabalho em organizações nativas digitais – empresas fundadas nos últimos 10 anos que usam o meio digital como principal mecanismo de criação de valor.

O que os recrutadores não vão te dizer, oficialmente, é que os líderes transformacionais que caíram nas grandes empresas têm uma taxa de falha de mais de 90%. O consenso geral é que sic “líderes transformacionais” falham porque não prestam atenção suficiente à infraestrutura.

Regra nº 1 da transformação digital (e sucesso dos negócios em um mundo incerto): não se esqueça do básico. KTLO (mantenha as luzes acesas) é fundamental.

Todo o sucesso passa por I&O – e executivos não técnicos devem se envolver

Não muito tempo atrás, se você morasse na Flórida, não importava para onde você quisesse ir, não havia voos diretos. Não importava onde você estava começando ou para onde estava indo – West Palm Beach, Orlando ou Roma – você tinha que passar por Atlanta. Os habitantes da Flórida costumavam ter uma frase: “Não importa se você estava indo para o céu ou para o inferno, você teria que trocar de avião em Atlanta”. Para empresas digitais modernas, “Atlanta” hoje é infraestrutura e operações. Todo o sucesso digital é construído em um programa de I&O estrategicamente gerenciado.

Há um consenso geral de que, no curto prazo, os profissionais de I&O precisam impor ordem ao caos com o objetivo de longo prazo de estruturar um catálogo de serviços com arquiteturas pré-aprovadas, estabelecendo barreiras de escolha de tecnologia que orientam e proporcionam agilidade ao negócio.

Mas algum tempo após o colapso das pontocom, tornou-se uma prática comum para os profissionais de TI tentar esconder a complexidade de TI da comunidade empresarial em geral. Esse pêndulo “você não precisa entender como a TI funciona” foi longe demais, atualmente caindo em executivos não técnicos que abandonam completamente qualquer tipo de responsabilidade cognitiva para entender o que acontece por trás da tela.

Sim, eu ouvi: “Você não precisa entender o motor se quiser dirigir um carro”. Mas se você é um piloto de Fórmula 1 – ou seja, o desempenho alfa em uma categoria – você entende a máquina que está pilotando. O mesmo vale para pilotos de caça. Eles entendem as capacidades e as limitações de suas aeronaves.

As grandes questões então são: O que os executivos precisam saber sobre I&O e como eles o conhecem?

Deixando os executivos não técnicos atualizados em I&O

Gary King, ex-CIO da T-Mobile, da Chico’s e da BarnesandNoble.com, atuou em vários conselhos. Em ambas as funções, King reconheceu que os membros do conselho e executivos de negócios não técnicos nunca entenderão completamente a complexidade associada às inúmeras decisões de engenharia necessárias diariamente para manter uma empresa moderna funcionando. Ainda assim, ele sugere que esses líderes que não sejam de TI devam prestar atenção a duas métricas críticas:

• Tempo médio entre falhas (MTBF) para os principais componentes da infraestrutura
• Tempo médio de reparo (MTTR) para esses componentes-chave

Gary também sugere exercícios de mesa projetados para demonstrar as interdependências e responsabilidades da infraestrutura crítica para uma série de cenários “Quando X acontece”.

Larry Scott, Gerente de Prática de Área para nativos digitais, ISVs e jogos da Amazon Web Services, explica que existem organizações que são “incrivelmente sofisticadas” em seu gerenciamento estratégico de I&O. Por exemplo, o Dr. Vince Kellen, Diretor de Informações da Universidade da Califórnia – San Diego, por meio da otimização dos gastos na nuvem e da aplicação de engenharia inteligente, reduziu os custos de armazenamento de dados em mais de 40%.

Seguindo em frente, Scott sugere vincular os investimentos em I&O aos resultados de negócios especificados no relatório anual e ser sensível à frequência dos relatórios de I&O. Empresas à frente da curva com excelente instrumentação de infraestrutura têm relatórios de I&O diariamente. A maioria faz isso mensalmente.

No mínimo, as organizações precisam ter olhos de alto nível em sua infraestrutura de TI, interagindo periodicamente com profissionais de I&O, celebrando os encontros diários com a infraestrutura e mantendo a macroclaridade dos impactos estratégicos da infraestrutura.

Afinal, sem pelo menos uma compreensão básica da base técnica de uma empresa, seus líderes não podem esperar saber a melhor forma de capitalizá-la.