Nova estratégia de vendas da IBM chama a atenção dos CIOs

Os titãs da tecnologia devem continuar a evoluir, ou correm o risco de serem relegados à sucata da história. A IBM não planeja se juntar aos dinossauros da tecnologia tão cedo.

A empresa, cujo talento para sobreviver a interrupções tecnológicas torna difícil torcer contra, simplificou sua estratégia de entrada no mercado para torná-la mais fácil para clientes e parceiros, separando seus segmentos de vendas de dezenas para dois canais. As mudanças, iniciadas por Arvind Krishna, CEO há menos de um ano em sua gestão, são projetadas para agilizar a abordagem da empresa para vender serviços de nuvem híbrida e software de inteligência artificial. Ambos são considerados essenciais para transformar os negócios na era digital.

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“A IBM, historicamente, não é a empresa mais fácil de comprar”, diz Bob Parker, Analista do IDC.

A IBM há muito confiava no aumento das vendas em torno de seus diversos produtos de hardware e software com serviços. Por anos, os CIOs brincaram (ou reclamaram) sobre a IBM fazer o backup de um caminhão da Brink’s para a sede de um cliente, descarregar seus consultores e enviar uma fatura multimilionária, deixando os líderes de TI se perguntando pelo que pagaram.

Mas, como observa Parker, as empresas adotaram a mudança sísmica de hardware e software hospedados no local para assinaturas de software como serviço (SaaS), bem como infraestrutura como serviço (IaaS), em que o poder de computação é adquirido como um utilitário pela Internet. Como ele próprio admite, a IBM demorou a abraçar essas mudanças e sofreu anos de vendas lentas, à medida que Amazon Web Services, Microsoft, Google, Salesforce.com e vários outros fornecedores de serviços em nuvem avançavam rapidamente.

Muitas empresas, temendo confiar todos os seus dados e infraestrutura de computação a fornecedores, combinam nuvens públicas e privadas. Esse mercado de nuvem híbrida é aquele que a IBM está cada vez mais bem posicionada para atender, graças à aquisição da Red Hat em 2019, que produz software para gerenciar esses sistemas.

“Estamos nos refazendo como uma empresa de tecnologia liderada por software”, diz Steve Cowley, Diretor de Receita da IBM, que tem ajudado a impulsionar a transformação de entrada no mercado.

Simplificação implacável

As sementes para essa mudança foram plantadas não muito depois de Krishna assumir as rédeas como CEO, em abril. Em outubro, Krishna revelou planos para transformar a unidade de serviços de infraestrutura gerenciada da divisão de Serviços de Tecnologia Global da IBM, que ajuda as empresas a modernizar seus sistemas de TI, em uma nova empresa pública chamada NewCo. Como Krishna explicou: “Agora é o momento certo para criar duas empresas líderes de mercado, focadas no que fazem de melhor. A IBM se concentrará em sua plataforma de nuvem híbrida aberta e recursos de IA”.

Historicamente, a IBM vendia pilhas verticais de hardware, software, tecnologia e serviços de consultoria, com cada empresa adotando sua própria abordagem para o mercado enquanto segmentava clientes em camadas, atendidas por equipes distintas. Como resultado, a IBM gastou uma quantidade excessiva de tempo integrando os vários componentes na frente do cliente, uma abordagem que Cowley diz ser “complicada” para os clientes.

Essa abordagem – criada para uma época em que a maioria dos softwares era adquirida após solicitações de compra prolongadas e hospedada no local – também não combina bem com SaaS e modelos de assinatura em nuvem, nos quais o faturamento recorrente reformulou os orçamentos de TI para despesas operacionais versus grandes despesas de capital iniciais. “A estrutura de vendas da IBM não era propícia para responder dessa forma”, diz Parker.

A IBM revelou como planejava facilitar essa mudança em janeiro, apresentando um novo plano de entrada no mercado.

A estratégia divide os clientes em dois segmentos principais. Um canal inclui 500 empresas, a maioria delas de grande porte, que alavancam soluções integradas do amplo portfólio da IBM; o outro segmento inclui mais de 130.000 empresas que buscam produtos ou serviços específicos, diz Cowley. Como parte do que Cowley chama de abordagem mais contemporânea às vendas, a IBM delegou um único líder técnico para cada um de seus mais de 20 mercados geográficos. Os gerentes de sucesso do cliente ajudam os clientes, por exemplo, a implantar servidores virtuais em nuvens híbridas.

“É muito mais como ‘deixe-me ficar ao seu lado e te mostrar em vez de sentar do outro lado da mesa e dizer a você como experimentar o que fazemos’”, diz Cowley. “Fomos mais lentos nisso do que nossos concorrentes”.

Uma oferta que está ganhando espaço entre clientes como Frito-Lay North America, Delta Airlines e Audi UK é a IBM Garage, que reúne programadores IBM e outras equipes para construir aplicativos junto com os clientes em sprints. A Delta, por exemplo, está adotando as práticas de design-thinking da Garage ao implantar seus Cloud Paks para criar aplicativos nativos da nuvem usando contêineres virtuais.

Cowley diz que a abordagem da Garage é análoga à prática de “aterrar e expandir” popularizada por startups de SaaS, em que os fornecedores encontram força em RH ou vendas antes de se infiltrar em outras linhas de negócios.

Embora essas compras possam ser conduzidas por terceiros, cabe aos CIOs fornecer governança para como essas várias ferramentas se integram e são medidas em toda a empresa, diz Parker. Com a Red Hat, a IBM está bem posicionada para fornecer esses planos de controle, acrescenta.

Nesse sentido, Cowley admite que o objetivo é alterar o DNA da IBM para “parecer mais com a Red Hat” para os clientes, adotando uma abordagem baseada em assinatura e, ao mesmo tempo, promovendo uma cultura mais aberta ao lidar com os clientes. Isso se estende a parceiros também, com a IBM fazendo acordos com concorrentes como Palantir Technologies, Adobe Systems e MongoDB nos últimos meses, parte da promessa de Krishna de injetar US$ 1 bilhão em seu ecossistema de parceiros. Nos próximos três anos, a IBM espera dobrar as vendas do Red Hat.

Líderes de TI estão percebendo

CIOs que uma vez se recusaram a considerar a IBM em um mundo que mudou para software consumido via internet e dispositivos móveis estão cautelosamente otimistas enquanto observam os movimentos da empresa.

Durante sua carreira como líder de TI, Mark Bilger, CIO da One Call, que trabalhou na IBM de 1982 a 1997 em funções como engenheiro de sistemas e diretor de laboratório, diz que começou a perceber a IBM como muito “dispersa em suas abordagens de mercado”, muitas vezes oferecendo vários representantes de contas para vender suas soluções. Uma IBM mais focada poderia fornecer sistemas mais abrangentes para a One Call, provedor de serviços de compensação de trabalhadores, em última análise, reduzindo a dependência de vários fornecedores.

“Eles têm um conhecimento profundo em saúde e seguros”, diz Bilger, observando que as inovações da IBM em machine learning, computação quântica e outras tecnologias emergentes são promissoras. “Qual a melhor empresa para nos aconselhar sobre a implementação de sistemas futuros?”

Jadee Hanson, CIO e CISO da Code42, colocou de forma mais sucinta: “Eles precisam fazer isso para se manterem vivos”, diz Hanson, cuja empresa de software de segurança tem parceria com a IBM. Ela acrescenta que ter dois segmentos principais de clientes é importante porque existem diferenças gritantes em como os fornecedores devem trabalhar com uma empresa de tamanho modesto em comparação com uma empresa Fortune 500.

“Trata-se de ser mais fácil fazer negócios com a empresa; essa é a expectativa agora”, diz Hanson.

O resultado final

Ao embarcar nessa mudança estratégica, a IBM enfrenta vários desafios. Os concorrentes estão muito à frente em serviços de nuvem, aumentando a pressão sobre a IBM para se tornar mais atraente para o talento técnico, um mercado para o qual já é acirrado. O posicionamento e a ótica são importantes.

Para tanto, a IBM está lutando contra a percepção de que é a mesma velha IBM. Movimentos recentes sugerem que não, embora seja um desafio conseguir tração com os líderes de TI acostumados a obter referências boca a boca de colegas bombeados sobre a nova classe de fornecedores e startups populares.

“Leva tempo e eu entendo isso e estou trabalhando muito nisso”, diz Cowley.

O tempo dirá se a IBM pousará no lado certo da história. Apenas não aposte contra isso.