Letramento digital e revisão de processos são os novos pilares da IA no varejo

A disputa no varejo deixa de acontecer entre empresas isoladas e passa a ocorrer entre ecossistemas capazes de integrar pessoas, operações e dados em tempo real. Essa é a premissa do painel “Quando dados, IA e logística viram vantagem competitiva compartilhada”, realizado durante o IT Forum Na Mata, no Distrito Itaqui, em Itapevi (SP).

O debate reúne Lúcia Almeida, CIO e conselheira de empresas, e Celso Bueno, CIO da Leo Madeiras, para discutir como cadeias produtivas tradicionais evoluem para modelos mais conectados e orientados por dados.

Dado deixa de ser ativo exclusivo

Um dos consensos do painel é a mudança na forma como empresas tratam seus dados. Para os executivos, a ideia de que informação é o “novo petróleo” perde força. O diferencial competitivo passa menos pela posse do dado e mais pela capacidade de compartilhá-lo e transformá-lo em previsibilidade operacional.

“Disseram por muitos anos que o dado é o novo petróleo, mas hoje é commodity. O grande diferencial vai ser como compartilhamos esses dados dentro de um ecossistema”, afirma Lúcia Almeida.

A executiva também aponta uma mudança cultural ainda em curso nas organizações: dados deixam de ser responsabilidade exclusiva da área de tecnologia e passam a integrar decisões de negócio. “Não dá mais para falar que dados são só da TI”, diz.

Os participantes também alertam para a adoção acelerada de inteligência artificial sem revisão prévia dos processos. Bueno resume o risco com uma expressão recorrente no painel: “não turbine o que está ruim”.

A lógica, segundo ele, é direta: automatizar processos ineficientes apenas amplia falhas existentes. Antes da tecnologia, é necessário simplificar operações e organizar dados.

“Se o processo é desestruturado, a melhor coisa é não automatizar. Simplifica primeiro, organiza os dados e depois escala com IA”, afirma.

Lúcia Almeida acrescenta que projetos sem governança clara podem gerar exposição desnecessária. “Estamos colocando dados em ambientes públicos sem senso de consequência. Isso começa a gerar risco real para o negócio”, diz.

IA aplicada com impacto financeiro

A Leo Madeiras apresenta um caso prático de aplicação de IA voltado a resultado mensurável. A empresa implementa um algoritmo de desconto dinâmico que calcula margens em milissegundos com base no perfil do cliente e no volume da compra.

O executivo defende ainda ciclos mais curtos de inovação. “Não há mais espaço para projetos de um ano ou mais. Reduz o caso de uso, testa rápido e, se não funcionar, descarta”, afirma. Para ele, o critério central permanece financeiro: “Se não traz resultado, fica difícil sustentar um projeto de IA”.

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Com experiência em conselhos de administração, Lúcia Almeida destaca que o debate sobre tecnologia chega aos boards sob outra perspectiva: resiliência e continuidade do negócio.

Para ela, governança passa a ser o elemento que permite escalar produtividade sem ampliar riscos. “O que muda o jogo é governança”, afirma.

A executiva também chama atenção para o impacto da automação sobre funções operacionais e para o desafio de gestão em um ambiente corporativo que reúne múltiplas gerações simultaneamente. “O trabalho operacional vai mudar de forma significativa”, diz.

O CIO como tradutor do negócio

Ao longo da discussão, emerge uma redefinição do papel do CIO. Mais do que gestor de tecnologia, o executivo passa a atuar como tradutor entre estratégia e capacidade tecnológica.

“Nada substitui entender profundamente o negócio”, resume Bueno.

A conclusão do painel é pragmática: tecnologia não é estratégia por si só, mas um instrumento de execução. A recomendação recorrente é começar por MVPs, testar em pequena escala e manter transparência com conselhos e lideranças executivas.

Na avaliação dos participantes, a competitividade até o fim da década depende menos da adoção isolada de ferramentas e mais da capacidade de integrar dados, governança e decisão humana em um mesmo sistema operacional de negócio.

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