‘Estamos melhor hoje como companhia do que antes da crise’, diz CEO da XP Inc.

Era final de fevereiro quando a cobertura na imprensa sobre o novo coronavírus ganhava um maior senso de realidade na vida do brasileiro. A Vila Olímpia, movimentada região de São Paulo, marcada pelo constante vai e vem de funcionários com seus crachás no pescoço, dava, então, a localização do segundo caso oficialmente diagnosticado com covid-19 no País. Era um funcionário da XP Inc. “Achamos que a gente era a empresa mais azarada do Brasil”, lembrou Guilherme Benchimol, fundador e CEO da XP Inc. durante o evento Expert XP, promovido pela companhia nesta semana. “Mas acabou se mostrando algo positivo, pois ajudou a gente a agir com velocidade”.

A empresa agiu, de fato, rapidamente. A companhia foi uma das primeiras no Brasil a anunciar o compromisso de home office até o final do ano, seguindo o exemplo de gigantes como Twitter e Facebook, que adotaram a medida para manter funcionários em segurança. Ao mesmo tempo já sinalizava que questionava como seria o futuro da sede de 25 mil m2 que ocupava ali naquela que já foi a frenética Vila Olímpia. “O desafio foi grande. Você treina, mas não imagina que vai ter as 3 mil pessoas em casa em uma semana ou duas”, disse Benchimol. “E a crise traz oportunidades. Estamos melhor hoje do que estávamos antes da crise, como companhia”.

Benchimol foi um dos participantes de um painel do Expert XP que discutia lideranças em tempo de crise. Altamente demandada para dar continuidade aos negócios e manter a cultura organizacional de forma descentralizada, as lideranças não tiveram muito tempo de respiro e nenhum manual prévio de como agir.

Para José Galló, presidente do Conselho de Administração das Lojas Renner, que também participou do painel, a crise significou um grande rompimento com muitos dos modelos que organizações e a sociedade, de forma geral, conduzia. “Ninguém estava preparado. Nós não tínhamos competência de crise, nós tínhamos competências de recessão”, disse.

Com cerca de 22 mil colaboradores em todo o Brasil, segundo Galló, a Renner foi a primeira empresa do varejo no Brasil a fechar suas lojas físicas. “Foi o que podemos fazer para tranquilizar nossos colaboradores”, contou. De acordo com o executivo, a companhia conseguiu adiantar recursos, viabilizando linhas de financiamento junto aos bancos e promoveu doações de máscaras e uniformes para hospitais, usando sua cadeia de fornecedores. “Foi uma forma de manter a cadeia ativa”.

O que a crise ensinará

Carlos Brito, CEO da Anheuser-Busch InBev (AB InBev), vê que a crise deixará um legado importante nas exigências do consumidor. Para além de clientes mais conectados e familiarizados com canais digitais, consumidores estarão mais preocupados com temas como saúde e sustentabilidade. Uma exigência que poderá a vir influenciar a cadeia de suprimentos de grandes companhias.

Segundo ele, a AB Inbev tem a maior parte de sua produção consumida localmente também feita localmente, mas há fornecedores no mundo todo. “Nós temos contato com 30 mil fazendeiros do mundo inteiro, nos sete continentes, e estamos dando cada vez mais tecnologia para eles para que eles usem menos água, tenham menos impacto na terra que usam, saibam quando plantar, quando colher, quando usar o adubo, para aquele microclima”, exemplificou. Em sua visão, uma vez que os consumidores pressionem as empresas para que elas tenham menos impacto ambiental, muitos processos e modelos terão de ser revistos.

“É uma crise humanitária”, pontuou. “Mas se tem algo bom que vai sair disso é o consumidor mais preocupado com a saúde, a saúde do planeta, cobrando das empresas que cuidem disso e talvez as cadeias de suprimento se tornem mais regionais, pois as pessoas estão vendo que essas cadeias que são muito longas tem muitos riscos, são difíceis de se prever e há coisas que podem ser feitas mais próximas”, complementou.

Para Galló, a crise trará uma mudança profunda nas lideranças e também exigirá talentos mais resilientes. “Percebemos que a complexidade e burocracia não servem mais para este novo mundo. No fundo, a nossa grande complexidade organizacional desencanta clientes, então nós percebemos que não era só manter a continuidade dos negócios como a gente vinha fazendo, mas que temos de pensar, de reconstruir esses processos. Nossos executivos sempre estavam pensando em fazer a continuidade dos negócios, mas agora vimos que temos de fazer transformações”, destacou.

Pensar e se preparar para novas crises, na visão de Galló, também é fundamental. “A crise também mostrou que precisamos de talentos mais preparados para a resiliência. Nos mostrou que não estávamos preparados para a imprevisibilidade. Nós criamos agora competências para novas crises, pois novas crises irão acontecer. Então, métodos mais ágeis, no fundo, com mentalidade de startups. E acho que nossos líderes vão crescer e evoluir , nosso desafio não é mais retornar ao que a gente fazia, mas como fazer melhor e mais rápido”.

Para Benchimol, a pandemia do novo coronavírus e as mudanças que ela provocou levou a XP Inc. a também questionar suas estruturas tradicionais. Vieram aprendizados.

“A empresa está melhor hoje, está mais organizada. Temos agendas mais efetivas, a gente consegue coordenar melhor os nossos dias. Eu tenho certeza de que isso vai ficar, as pessoas vão ter mais qualidade de vida sem deixar de comprometer a entrega que faziam. Todos ganham no processo, o ecossistema como um todo fica melhor. Eu diria que as empresas que conseguirem abrir a cabeça nesta direção conseguirão ter muito mais escala”, concluiu.