Entendendo a conexão entre produtividade e remuneração

Nos anos 50, 60 e parte dos anos 70, muito trabalho foi feito para entender o impacto da remuneração e da produtividade no local de trabalho. (Dados os problemas trabalhistas e de sindicalização que Apple, Google e Amazon enfrentam agora, parece claro que essas lições podem não ter feito parte do treinamento executivo.) Dediquei muito tempo a esse assunto na graduação e na pós-graduação e quando dirigi um programa de remuneração na IBM. Também aprendi que é desaconselhável chamar o chefe de sua divisão de idiota – mesmo que ele tenha sido demitido alguns meses depois, quando nossas receitas passaram de US$ 750 milhões para US$ 250 milhões, mantendo os custos constantes. Aprendi a ser mais cauteloso ao falar com chefes.

O que se segue são as regras que aprendi sobre como remuneração e produtividade afetam uma à outra.

Dinheiro nem sempre motiva

Independentemente de qual especialista você estude, uma constante é que o dinheiro é um motivador ruim. O pagamento em excesso, como costuma acontecer com os CEOs, não resulta em mais trabalho, mas tirar dinheiro de um funcionário pode quase desligá-lo. Portanto, não brinque com a compensação, a menos que as pessoas sintam que estão sendo mal pagas.

Observe que eu disse “sentir” – porque uma maneira de realmente golpear a produtividade é deixar um funcionário acreditar que está sendo injustamente mal pago. Isso ocorreu em um esforço recente do Google para reduzir os salários dos funcionários que se mudaram para regiões de custo mais baixo. Os trabalhadores sentem que têm um contrato com a empresa para pagá-los pelo que fazem. A localização deles não muda o trabalho que eles fazem, então por que o pagamento deles deveria mudar? Do ponto de vista corporativo, há um falso argumento de que tal corte está vinculado à menor necessidade. Empregadores como o Google costumam alterar os salários por região, mas não explicam seus cálculos ao contratar. Como resultado, um funcionário acredita que seu salário está ligado ao que ele faz, não ao local onde o faz.

Isso se torna um problema porque em nenhum momento após a contratação a empresa analisa o custo de vida (deveria) e ajusta os salários dinamicamente para mudanças na situação financeira dos funcionários. Antes comuns, os aumentos a partir do custo de vida são cada vez mais raros. E as mudanças no estado civil e o nascimento dos filhos, que podem adicionar custos significativos a uma família, geralmente não resultam em reajustes salariais. Assim, uma empresa que corta o pagamento quando um funcionário reduz o custo de vida – mas não aumenta o pagamento à medida que os custos aumentam – parece estar agindo de forma injusta, porque está.

Status pode motivar, mas tenha cuidado

Em um lugar em que trabalhei, tínhamos um “Clube do Presidente”. Os principais produtores (e seus cônjuges) seriam recompensados com uma viagem com todas as despesas pagas no final do ano, e os mais movidos pelo status trabalhariam horas incríveis por essa recompensa. Um ano depois de entrar no Clube, trabalhei duro para vencer novamente – apenas para descobrir que não era elegível porque havia vencido no ano anterior. Fiquei tão chateado que passei de um funcionário leal a um ex-funcionário em semanas.

Certa vez, vi uma empresa de relações públicas anunciar um programa de “prêmios” que não garantia que qualquer funcionário ganharia algo se a empresa não estivesse indo bem – praticamente eliminando qualquer valor que o programa pudesse oferecer. Prêmios podem aumentar o desempenho, mas criam um contrato informal entre uma empresa e seus trabalhadores; qualquer mudança para reduzir o programa posteriormente pode minar seu efeito positivo.

É melhor fazer demissões do que cortes salariais

Uma coisa que vi os CEOs fazerem ao longo dos anos é trocar demissões por cortes salariais. O problema é que muitos funcionários combinam suas despesas com sua renda, então se você reduzir a renda, eles podem cair rapidamente em dificuldades financeiras. Cortes espalham um impacto adverso por todos os funcionários, tornando mais difícil reverter as tendências de queda nas receitas. As demissões, por outro lado, afetam apenas um número definido de funcionários. Ambos, no entanto, podem prejudicar a confiança entre um funcionário e a empresa – especialmente se parecer que os gerentes seniores, e principalmente o CEO, recebem um bônus, incentivos financeiros ou uma recompensa por suas ações.

Demissões causam outros problemas que podem ser agravados por prêmios aos CEOs. Na Gateway, uma pessoa que havia sido demitida tornou-se o comprador da Best Buy – e cortou a Gateway como fornecedora da cadeia de varejo. Carly Fiorina, da HP, era famosa por ser bem remunerada por executar demissões. Quando ela concorreu ao Senado dos Estados Unidos na Califórnia, ela perdeu – e o número de votos pelos quais ela perdeu correspondeu quase exatamente à nossa estimativa do número de funcionários e famílias em idade de votar que foram demitidos. Conclusão: As pessoas que você demitir podem se tornar um comprador, um analista, um repórter ou um político com uma agenda para revidar. Assim, embora as demissões possam ter menos efeitos imediatos na produtividade do que os cortes salariais, elas vêm com outros riscos que são mais difíceis de medir e podem levar a problemas maiores mais tarde.

O papel dos sindicatos

Quando os funcionários se sentem abusados ou maltratados, uma forma de recorrer são os sindicatos. Não sou fã de sindicatos. Eu fui treinado em repressão sindical, e uma lição que ficou comigo ao longo dos anos foi a grande greve de Borax, em 1974. Essa greve mostrou o quão longe as coisas podem ir quando a administração e um sindicato vão para a guerra. Ambos os lados levaram as coisas longe demais, mas isso pode acontecer quando os trabalhadores sentem que estão sendo abusados em grande escala.

Tendo trabalhado com sindicatos no passado, estou ciente de que eles podem levar a problemas secundários. Já vi representantes sindicais exigirem pagamentos paralelos e “presentes” em troca de não apresentar ações desnecessárias e necessárias. (Quando eu estava em um sindicato, meu representante nos vendeu.) Reconheço que quando a administração abusa dos funcionários, os sindicatos são a única maneira de restaurar o equilíbrio, embora em alguns casos tenham destruído empresas e indústrias. Se eles forem muito bem-sucedidos, uma empresa pode falir. No momento, tanto a Apple quanto a Amazon estão enfrentando pressões de sindicalização devido ao comportamento aparentemente abusivo e ao foco na remuneração dos principais executivos. (Esta semana, enquanto eu escrevia este artigo, foi divulgada uma história de que a Amazon prendeu um sindicalista por trazer comida para os funcionários; espero que isso não termine bem para a Amazon.) Os funcionários da Apple estão usando telefones Android para manter seus esforços de sindicalização em segredo, o que provavelmente criará preocupações sobre a segurança dos iPhones, ao mesmo tempo em que destaca a extrema desconfiança da administração da Apple.

O maior recurso?

As empresas costumam dizer: “Os funcionários são nosso maior recurso”. Mas muitas vezes as empresas não entendem completamente essa afirmação e tratam os funcionários como peças de equipamento facilmente substituíveis. Eles não são. Eles são pessoas, e o que os motiva e desmotiva a trabalhar duro tem muito a ver com a forma como eles percebem sua remuneração e como suas empresas mantêm a confiança.

Se os funcionários são realmente o maior ativo, aprender sobre o impacto da remuneração em sua produtividade, manter sua confiança e não tratá-los como se fossem equipamentos significará que eles o apoiarão. Isso é algo que os líderes da Apple, Google e, especialmente, da Amazon precisam aprender.

Ah, e um lembrete para o Facebook: Funcionários felizes são muito menos propensos a se tornarem delatores.