Dicas para CIOs que desejam mudar de vertical

Desde a preparação para o processo de contratação até a excelência em uma nova vertical, os líderes de TI que mudaram contam suas experiências

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4:30 pm - 02 de setembro de 2022
executivo tecnologia ceo Reprodução/Shutter Stock

A tecnologia hoje se tornou o fulcro para alcançar os objetivos de negócios. Com as empresas em todas as verticais percebendo cada vez mais o valor da TI, as oportunidades de carreira são abundantes para os CIOs dispostos a mudar de uma vertical para outra. Fazer isso pode gerar ganhos financeiros, mas há outros motivadores convincentes para os líderes de TI fazerem a mudança, bem como desafios únicos para garantir o sucesso.

Rajiv Batra, por exemplo, trabalhou na vertical de telecomunicações por mais de uma década antes de mudar para o conglomerado de mídia e entretenimento The Times Group, com sede em Mumbai, como CIO do Grupo, em 2016.

“Profissionalmente, é muito satisfatório e lhe dá a confiança de que você pode gerenciar a TI em qualquer configuração de negócios”, diz Batra, cujo trabalho de telecomunicações incluiu cargos na Bharti Airtel, Reliance Communications e MTS como Vice-Presidente Corporativo e Arquiteto-Chefe, Presidente de TI, e CIO, respectivamente. “Esse movimento também fortalece a posição de um CIO no setor como um tomador de riscos. O nível de desafio e a quantidade de aprendizado que vem de trabalhar em uma nova vertical são enormes”.

Para Gyan Pandey, que deixou o setor farmacêutico depois de mais de sete anos para ingressar na empresa de bens de consumo duráveis Voltas como Diretor Digital, havia razões pessoais e profissionais.

“Era difícil ficar alternando entre o trabalho como CIO global e de grupo na Aurobindo Pharma em Hyderabad e minha família em Mumbai. Além disso, o setor farmacêutico é extremamente regulamentado, o que leva a um ritmo muito lento de adoção da tecnologia. Eu estava fazendo muitas provas de conceito, mas a implementação real não estava acontecendo. Profissionalmente, eu queria uma função mais gratificante, o que me fez buscar outras opções”, diz Pandey.

Quaisquer que sejam as razões – pessoais, profissionais ou financeiras – mudar de vertical nunca é fácil. Os líderes de TI corporativos precisam pesar adequadamente os desafios antes de dar o salto.

Para aqueles interessados em fazer a mudança, aqui estão algumas dicas importantes sobre como conquistar a nova função e rapidamente deixar sua marca na nova vertical.

Provando que você está pronto para o salto

Cada vertical tem seus desafios específicos, metas de negócios e expectativas do CIO, e os líderes de TI devem estar preparados para lidar com isso por meio de várias rodadas de entrevistas de alto nível durante o processo de contratação.

No mercado de bens de consumo duráveis em rápida evolução, parâmetros como corte de custos e retorno sobre o investimento (ROI) são importantes. Em fevereiro de 2007, Nitin Dhingra, liderando a iniciativa digital da fabricante de veículos de duas rodas Hero MotoCorp, ingressou como Diretor Digital da empresa de sanitários Hindware. Uma das perguntas em que ele foi questionado na entrevista quando mudou de vertical foi como ele entregava ROI em projetos de TI.

“É difícil entregar ROI na vertical de manufatura. Compartilhei alguns estudos de caso, que mostraram como desliguei certos projetos que não atendiam a suposições anteriores. Também comuniquei como converti alguns projetos que estavam apresentando resultados moderados em projetos mais bem-sucedidos. As respostas a essas perguntas refletem automaticamente não apenas o conhecimento técnico do candidato, mas também se ele é líder, seguidor ou algo intermediário”, diz ele.

Para Vinod Bhat, que passou 28 anos na vertical de tecnologia na empresa de serviços de TI e consultoria TCS antes de assumir o cargo de CIO da Vistara Airlines em 2021, demonstrar experiência global e capacidade de lidar com grandes implementações foram fundamentais.

“Você precisa articular como você é diferente e o que você traz para a mesa”, diz Bhat, cujo mandato na TCS lhe permitiu “trabalhar com CXOs de 15 verticais diferentes para impulsionar a transformação digital em suas organizações”.

Além disso, Bhat tinha a vantagem da exposição global. “Ocupo cargos de liderança nas regiões dos EUA, Europa, Canadá, Reino Unido e APAC há mais de 15 anos e gerenciei grandes projetos que incluíam cuidar das margens, gerar benefícios comerciais para os clientes e garantir a entrega”, diz ele. “Trabalhar em diferentes países também me deu uma compreensão de diferentes culturas e me permitiu conduzir equipes multiculturais”.

Arvind Singh, Diretor de Tecnologia e Produto da empresa imobiliária Puravankara, ressalta a importância de alavancar sua rede de pares ao tentar mudar de vertical.

“Antes de encarar a entrevista, é preciso entender o perfil e a estrutura da organização, os desafios que a empresa enfrenta e quais são as expectativas da liderança dessa função”, diz Singh, que fez a mudança para o setor imobiliário após seis anos no setor de varejo. “Falei com meus amigos CIOs do setor imobiliário para entender o negócio e seus desafios. Além de ler os relatórios anuais e whitepapers, também tentei entender o processo de pensamento da liderança assistindo seus vídeos no YouTube e entrevistas nas páginas amarelas”.

Singh acrescenta que mudar de domínio a cada cinco anos também funcionou a seu favor, pois “mostrou que sou um tomador de riscos e um empreendedor”.

Enfrentando a lacuna tecnológica

Para qualquer novo cargo de CIO, as organizações geralmente procuram candidatos com experiência em sua pilha de tecnologia específica. Os líderes de TI que mudam de vertical podem sofrer um pouco mais de escrutínio devido ao salto do setor que já estão dando. Aqui, fazer sua pesquisa e enfatizar o processo são fundamentais, diz Pandey, que se deparou com essa situação enquanto entrevistava para Voltas. Na Aurobindo Pharma, ele trabalhou no Oracle ERP, enquanto Voltas aproveitou o SAP ERP.

“Não deve ser um problema para qualquer líder de tecnologia com 15 a 20 anos de experiência em convencer o entrevistador. Entender os processos de negócios é mais importante do que entender a tecnologia. Ao implementar várias tecnologias em uma organização, o líder de TI experiente se torna parte de todos os processos de negócios. Auditorias regulares, que mostram lacunas nos processos de negócios, ajudam ainda mais o CIO a melhorar a eficácia dos processos de negócios”, diz Pandey.

Para convencer Voltas, Pandey adotou uma abordagem direta: “Contei a eles sobre os vários pontos problemáticos de negócios que eu havia superado no setor farmacêutico e estava ciente das tecnologias disponíveis no mercado que também poderiam fazer o mesmo por sua vertical, que eu poderia provar depois de me juntar a eles. A diretoria viu mérito no que eu disse”, diz.

Estratégias para ter sucesso em uma nova vertical

Ser contratado é apenas metade da batalha vencida. Para ganhar a outra metade, um CIO deve se ajustar à nova vertical e começar a entregar o mais rápido possível, geralmente nos primeiros 90 dias. Aqui estão algumas estratégias que os CIOs adotaram para provar que eram a opção certa para a nova vertical.

Invista tempo na compreensão do negócio e da tecnologia

A maioria das empresas tem processos de indução intensivos, e um novo CIO deve aproveitar ao máximo esse tempo para se familiarizar com os ambientes de negócios e tecnologia da organização, diz Bhat.

“Passei o período inicial de liquidação em reuniões individuais com a alta administração. Isso me ajudou a obter insights sobre a história da estratégia, projetos e programas da empresa”, diz ele. “Além de entender o ponto problemático dos negócios, também percebi a diferença na abordagem da tecnologia”.

Enquanto a TCS usava tecnologias convencionais prontas para uso, a Vistara Airlines aproveita as soluções SaaS de maneira distribuída, incluindo plataformas específicas do setor. “O tempo que investi ouvindo as pessoas me colocou na mesma página que a liderança”, diz Bhat.

Dhingra concorda com essa abordagem e diz: “A vertical automotiva tem concessionárias próprias que recebem visitantes exclusivos por dia. Costumávamos executar análises sobre os passos e obter informações valiosas. No entanto, essa estratégia não poderia ter funcionado na Hindware, pois a empresa tinha uma estratégia de marketing multimarcas store-in-store e testemunhou visitantes não exclusivos. Gastar tempo para conhecer a dinâmica do negócio fornece um contexto muito necessário para a tecnologia que você pretende implementar”.

Da mesma forma, Batra passou as primeiras seis a oito semanas conhecendo vários aspectos do The Times Group, incluindo editorial, distribuição, vendas e impressão. “Na MTS, a expectativa era lançar serviços o mais rápido possível para que a receita chegasse. No The Times Group, a expectativa era levar a empresa de 180 anos do legado para o digital. Isso só poderia acontecer quando eu tivesse uma compreensão completa do negócio para colocar os sistemas principais em funcionamento”, diz ele.

Construa consenso com a equipe e os líderes de negócios

Para um CIO que muda de uma vertical tecnologicamente avançada para uma vertical herdada, há espaço para fazer muito. A gestão, no entanto, pode não compartilhar a mesma urgência. Os CIOs são aconselhados a construir um consenso antes de jogar seu peso.

“Na MTS, estávamos usando data lakes, data warehouse e analisando milhões de registros de clientes em tempo real. O faturamento aconteceu através do CRM. O Times Group, por outro lado, nem sequer tinha CRM”, diz Batra. Em vez de impor seus planos, Batra decidiu demonstrar o valor da TI para ganhar a confiança da administração. “Eu fui para pequenas vitórias primeiro antes de atingir grandes objetivos”.

Seis meses após a adesão, Batra conseguiu estabilizar o sistema de fluxo de trabalho editorial básico do The Times Group. Ele também vendeu à gerência como um CRM poderia ajudar na venda de anúncios e no atendimento ao cliente. “Por acaso, a implantação de um nos ajudou a recuperar os negócios rapidamente após a pandemia”, diz ele.

Tendo construído o consenso, Batra passou a moldar projetos maiores, incluindo a implementação do SAP HANA. Ele também implantou RPA em vários departamentos; transformou o e-paper; e habilitou o pagamento digital por meio de pontos de contato que não estavam disponíveis anteriormente.

Planeje várias atividades com diferentes cronogramas

O período de carência que um CIO pode ter para mudar de vertical não dura para sempre. “Começa-se a sentir o calor mais cedo ou mais tarde”, diz Singh, que sugere uma abordagem ágil para gerenciar expectativas e entregar resultados rapidamente.

“Em vez de trabalhar em um grande projeto com um grande cronograma, um CIO deve trabalhar em vários projetos menores em paralelo. O objetivo deve ser planejar várias atividades com diferentes cronogramas para que os projetos entrem em operação de forma escalonada e a gestão veja a ação contínua do departamento de TI em termos de refinamento de processos, consolidação e inovação digital”, diz ele.

“Quando entrei na Puravankara, uma grande transição de ERP da Ramco para SAP já estava em andamento. Embora garantisse que o lançamento ocorresse conforme programado, maximizei o tempo automatizando vários processos manuais, conceituando como toda a jornada de CX poderia ser digitalizada e construí um roteiro para novas tecnologias, como IA e ML, que poderiam ser aproveitadas para obter insights de negócios e previsões”, diz Singh.

Nunca critique seu antecessor

Ao se atualizar, você pode encontrar lacunas na infraestrutura de TI ou descobrir que várias implementações de tecnologia importantes estão com problemas ou pendentes. Embora seja fácil culpar o CIO de saída, deve-se evitar fazê-lo.

“O novo CIO deve perceber que o predecessor tomou essas decisões em circunstâncias diferentes. Talvez a empresa não considerasse a TI tão crítica naquele momento ou poderia ter havido um aperto no orçamento”, diz Pandey.

“Olhe para a nova organização como uma lousa limpa. Faça uma lista de todos os projetos críticos e priorize-os. Entenda o orçamento necessário para implementá-los e sensibilize a alta administração”, diz ele.

E se o orçamento não for alocado imediatamente? “Considere isso como uma bênção disfarçada porque lhe dá tempo para definir metas claras e se preparar em termos de construção de largura de banda para os projetos”, acrescenta Pandey.

Aproveite o papel

Por último, mas não menos importante, os líderes de TI devem ser apaixonados pela nova vertical e pela nova função. Um aumento de salário por si só não pode ser um fator motivador suficiente. Deve haver uma séria inclinação para aceitar o novo desafio.

“Sou muito apaixonado por TI. O setor de bens de consumo duráveis em rápida evolução está crescendo de forma constante e agora está ganhando impulso em direção ao digital. Eu vi muito trabalho e realização para mim. Eu poderia começar do zero e satisfazer minha paixão por construir aplicativos corporativos e de satélite”, diz Dhingra.

“A empresa já está passando por muita transformação e a TI deve permitir que ela entregue mais. Isso só pode se tornar possível quando o líder de tecnologia gosta da função e passa vibrações positivas para o negócio e para a equipe digital”, afirma.

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